“战略+组织+数字化”三栖权威专家

《战略解码:战略推演与增长设计》

2024-05-07 更新 87次浏览

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  • 所属领域
    企业战略 > 战略规划
  • 适合行业
    航空客运行业 电力能源行业 生产制造行业 酒店餐饮行业 商超零售行业
  • 课程背景
  • 课程目标
  • 课程时长
    两天
  • 适合对象
  • 课程大纲

    战略解码

    【战略推演与增长设计 】

    ——新质生产力时代,洞察并抓住机会实现转型升级,未战先赢——

    主讲:王京刚 博士

     

    参加对象:董事长与高管团队(营销/产品研发/供应链/战略/人资/财经负责人)

    开课形式:企业内部沙盘推演、公开课、线下课、工作坊


    帮助企业找到数字化时代跨越式增长的秘诀

    痛点01:缺少产业级的战略规划,没有解码出持续增长的关键路径,企业内部缺乏识别增长机会的方法导致长期战略业务投入不足,经营行为过于短期化与泡沫化;

    痛点02:创新力不足,商业模式不清晰,转型升级动力不足,战略指向未来3-5年,而考核只关注当期经营要求,执行层都关注眼前和短期利益,导致优秀人员不愿挑战新业务、新产品、新区域,无法开疆扩土;

    痛点03:数字化化时代,领导看到全是机会,员工看到全是困难。领导将目标往下强压,员工通过糟糕的完成率证明领导是错的,没有高远追求和雄心壮志,只有瞻前顾后和政策博弈

    痛点04:组织协同不到位,例如:战略部管规划,营销部定任务,财务部做预算,人资部考绩效,四个部门从自身出发,意见不一致,信息不沟通、不关联,公司净利润无人关心

    痛点05:业务规模越来越大,经营风险层出不穷,摁下葫芦起了瓢,没有一抓到底的预警、纠偏机制;没有把管理能力架设在组织上、流程上、体系上

    痛点06:各部门不断申请编制需求,但人效不增长,人均薪酬增长慢,员工抱怨多,没有解决措施和路径;考核牵引分钱而不是挣钱,没有给奋斗者加满油。

         归结为一句话,要形成对未来的战略判断:就是在哪儿增长?增长多少?怎么增长?要形成系统的增长路径和战略控制点,最终把新的商业构想转化为商业价值

    课程两个核心价值点

    1、能力迁跃:战略解码不是单一学习某种模式,更不是某一个职能部门“孤岛式”建立体系;而是先建立系统框架,在经营中不断解决问题,同步提升组织绩效与个人能力,把管理能力架设在组织上、流程上、体系上;

    2、价值穿透:为企业制定“公司战略+业务战略+职能战略”提供了直指落地的操作模式,帮助企业建立“市场分类定位、产品分类策划、营销分层突破、团队分级管理、核算分灶吃饭、激励分步实施、预警分级复盘”的精细化战略协同模式,有针对性的解决企业自己做的战略“不系统”的典型问题。

    本次研讨班收益

    1、让战略落下来:将公司战略解码到组织行为,使各部门主动承担挑战性任务并积极寻找路径、提出资源需求,基于部门价值定位,输出组织绩效方案,使各部门主动承担新产品和新市场等增量任务。
    2、让组织跑起来:本课程既要讲清楚业务战略规划(SP)是如何制定出来的,更会讲明白如何把业务规划转化为当年的经营计划(BP),以及BP与年度预算、KPI、薪酬包的关系。建立公司、部门效率模型和工资包,分灶吃饭、自我约束、自我管理,全使团队主动协同,形成合力,减少内部摩擦。
    3、让知识沉下来:本课程讲求高效学习,通过二十多个行业的案例和大量模板的分享,带领学员们真正掌握IBD增量战略的精髓,找到适合本企业发展的逻辑、工具、方法论,快速驶上高质量发展的快车道。
    主要内容及价值

    模块

    主要内容

    学习成果、价值

    一、我们如何突破增长瓶颈:

    识别增长机会

    捕捉战略机遇

    1、学习头部企业指数级的增长模式

    2、洞察行业及技术等变化,发现行业价值转移趋势

    3、洞察客户群需求的变化,领先对手发现客户新需求

    4、通过SPAN图和竞争雷达图锁定战略机会

    1、如何选择增长快车道

    2、把竞争力建立在流程和组织上

    3、如何使增量节点清晰、重点突出

    解决问题:澄清为何出现“假战略”:企业内部看不到机会,也对增长机会点没有共识。对于未来在哪里有机会,该去哪里找机会,产品部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清,也对不齐。在战略机会原点上没有共识,各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷,导致企业资源无序耗散,效率低下,业绩与利润双降。

    二、我们想做多大:

    增量业务设计与目标规划

    1、增量从哪里来:业绩增量、机会增量

    2、各经营单元的战略意图包括哪些内容

    3、经营单元或产品线战略目标的分解

    1、打通新的组织增量思维
     2、梳理各个部门的战略构成

    3、梳理战略规划和产品线

    解决问题:澄清为何“低增长”:战略意图不分析增量机会点,一刀切地分配资源;年度计划、预算和组织KPI相互割裂,规划、预算和KPI不分级,部门之间争夺资源;或是由于害怕考核不达标而隐瞒增量机会,长此以往,弱化了公司核心竞争力。

    沙盘演练:自我诊断与机会识别演练

    三、我们如何做大做强:业务设计与客户群规划

    1、洞察识别出的机会在哪些细分市场

    2、如何评估并选择细分市场为目标市场

    3、打造MCST四位一体的业务驱动模式

    4、每个产品线的收入预测与差距评估

    1、定位清晰的细分市场

    2、根据细分市场提供产品与客户定位

    3、拉通四位一体的增长战略布局

    4、如何进行收入预测与差距评估

    解决问题:由于不进行客户细分,不进行客户投资分析,不从增量市场和增量客户出发,只考虑目标任务的制定,年度规划要么变成统计,要么高高在上、虚无缥缈,无法明确完成目标任务的路径,  无法关注增量客户的需求,导致增量目标无法实现,公司发展停滞不前。

    沙盘演练:针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练

    三、我们的关键任务是什么:

    关键任务解码

    年度硬仗清单

    1、由市场洞察、战略目标输出产品组合、路标规划

    2、产品线:产品从规划进入开发,关键任务清单(责)

    3、资源线:如何做出资源预算,事先算赢(权)

    4、决策线:通过哪些绩效指标(KPI)来评价(利)

    1、业务计划的节点控制

    2、打通市场业务计划行动

    3、产品高利润的秘密

    4、建立“挣钱、分钱、花钱”机制

    解决问题:公司应在业务计划上关注投入产出比,经营的本质应该回归到以解决供需矛盾为中心,同步建立如何挣钱、分钱、花钱的机制。

    沙盘推演:“目标/机会/策略/行动/资源”一致性

    五、我们的战略驱动力是什么:增量激励将目标变成结果


    1、P指标做大:战略控制节点指标的设计

    2、V1指标做强:组织类指标的设计

    3、V2指标做久:高管独特贡献指标的设计

    4、I1指标做细:独特贡献和个人增量重点指标

    1、掌握PVI指标的要点体系建设

    2、重点指标激励方法

    3、将经营目标变成结果

    解决问题:战略设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则,权衡好三者关系,取消提成制,改为毛利以“内部虚拟核算比例+增量计算”的增量激励制度,增量越多,费用包越多,个人收入越多。

    沙盘推演:关键岗位的增量激励与考核设计

    六、我们还需要哪些组织能力支撑:组织优化与流程创新

    1、战略执行效果不理想的根因分析方法

    2、理解任职资格在战略管理中的作用

    3、如何改善组织氛围提升战略执行力?

    4、如何优化组织架构和流程来提升执行力?

    5、如何储备战略执行的人才

    1、执行效果的分析策略

    2、价值观塑造的要点

    3、重塑业务领导力

    4、流程型组织的创新

    5、储备内生人才的方法

    解决问题:企业须对组织能力的提升提出建设性的要求或方案,并推动相关部门建立机动灵活的组织形式。

    沙盘推演:如何编写《基于责任中心制的组织机能说明书》

    课后作业

    1、学员完成自己增量业务设计推进方案;

    2、本企业战略落地方案;

    3、导师点评辅导、合影、返程。

    配套工具

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