本课程将结合电信企业工程项目的特点,从项目的启动、计划、执行、控制直至收尾全过程,以实战的形式,引领项目经理学会如何在项目不同的阶段做好合理而全面的项目计划;学会更加有效地控制项目的进度、成本、质量、范围;更加从 容地应对项目风险和需求变更,建立更加高效的项目团队以及更加有效的沟通机制,从而保障项目的顺利执行,显著提升项目的管理绩效,从而提升整个电信运营企业的竞争力。
研发项目管理是一种并行系统工程,是一种企业组织、管理和运行的先进设计、制造模式,它从新产品研发项目的整体任务分解状况和进展状况来控制产品研发生命周期过程,提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径。但是研发项目往往具有失败率高、成本高、风险大、研发流程体系不健全、研发管理欠缺等特点。为了规避研发项目管理存在的问题,我们必须找到研发项目管理的关键点和难点,进行相应的调整,以保证项目的进度,缩短产品研发周期、提高产品质量、降低产品成本。 课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述,与学员共同分析研发项目管理中存在的问题,基于流程的产品开发项目管理,重点培养学员的研发项目管理理念和实施能力,课程主要围绕项目目标制定、项目团队组建、项目经理培养、项目计划制定、项目计划控制、项目的流程化管理、项目……
项目管理已经成为企业获取竞争优势的有效途径,越来越多的企业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动,项目管理已成为主流的组织管理方式,项目思维要求企业对资源进行最大效用的利用,通过对企业资源在成本、时间、质量等几个方面进行全方位、全过程的控制,同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动,从而增强企业的竞争能力,获得商业价值。 成功的项目管理实践课程通过人、工具、方法论,实践,四个维度系统进行系统讲解,工具表格的实践运用演练,可迅速提升项目管理人员的管理能力,帮助企业形成一套以表格工具为基础的项目管理方法论,为企业创造卓越绩效。
项目管理已经成为每一个职业管理者必须具备的个人能力,它能够通过科学的系统帮助职业经理人提高工作成果,创造更大的价值。 因为项目管理在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源,从根本上改善了管理人员的工作流程,从而使运营效率得到大幅提升。在项目管理的实践中,项目经理与其他部门和项目团队合作中最大的问题,项目管理的知识和工具其他部门人员的了解或理解不多,本课程是在最短时间内学习了解项目管理的基本知识和工具,并帮助非项目经理掌握项目管理工具,并具备相应的项目管理能力。
把项目管理按照运作流程进行“动作分解”,每一步骤都有相应的讲解、案例分析或用Project软件进行实战操作,让学员在研讨或做的过程中学。老师组织学员对案例进行分析、点评,解决所遇到的疑难问题,最终让学员融会贯通。
项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。项目管理已经广泛应用于众多行业。合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才,项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。
项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。项目管理已经广泛应用于众多行业。合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才,项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。
工程项目作为典型的项目管理模式,项目是否能够按设计指标、按质量、按期建成并投入运营是项目成功的核心。 无论是项目的发起方、业主项目部还是建设单位,都要围绕着项目的进度、质量、成本造价来开展工作。先进的项目管理方法,可以帮助项目部门科学、高效地管理项目,对项目各阶段(工程项目的前期、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收、)等实行全过程或若干阶段、各项内容合理计划,严格控制,综合平衡,有效地协调工作安排、进行项目成本、进度、范围、质量的管理,规避项目风险和对项目实现全过程的动态管理,使项目最终取得圆满成功。
在企业规模日益壮大、业务日益复杂的今天,制度流程体系日益成为企业管理的基本抓手和基础平台,制度流程管理也日益成为经理人进行业务运营管理的重要工具和方法。开展制度流程建设,对于企业业务做大做强、管理做深做细做实具有重要的意义和价值: 通过制度流程建设,将业务经验和规律予以总结、梳理、沉淀、固化,形成全面覆盖、内容充实、清晰描述、可视化强、操作性强的制度流程,使业务运作凡事有章可循、规范稳定,摆脱对个人经验的依赖,打造铁打营盘,支撑公司进一步复制扩张; 通过制度流程建设,清晰职责分工,理顺跨部门接口,改善跨部门协同工作效率,消除部门本位,打通部门墙,使企业成为一个以客户为导向、快速敏捷响应客户需求的整体; 通过制度流程建设,简化业务运作中臃肿复杂的环节,消除非增值活动,压缩周转和等待……
在企业规模日益壮大、业务日益复杂的今天,流程体系日益成为支撑企业运作的核心要素和基础平台,流程管理也日益成为经理人进行业务运营管理的重要工具和方法。通过持续的流程建立与优化,简化业务运作中臃肿复杂的环节,消除非增值活动,压缩周转和等待时间,减少返工和浪费,可以有效提升业务运作的规范性、可以改善跨部门协同,可以提高工作质量和效率,对于企业做大做强具有重要的价值和作用。越来越多的企业将流程优化提升到战略高度并纳入议事日程。
当今企业之间的竞争,实际上是流程体系之间的竞争。在企业规模日益壮大、业务日益复杂的今天,流程体系正日益成为支撑企业运作的基础管理平台。越来越多的企业将流程体系建设和流程优化提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设与流程优化的意义和价值在于: 改善跨部门协同:理顺职责分工,明确跨部门间的接口关系,强化客户导向,消除部门本位和单一部门只关注局部效率的问题,打通部门墙,改善跨部门协作,使企业作为一个整体,共同满足客户和市场的需要; 促进组织资源合理配置:将价值创造的过程透明化,明确岗位如何更好地为角色服务、角色如何更好地为组织创造价值,在资源配置上促进人事匹配,实现合适的人做合适的事; 提升管理规范化水平:总结经营规律,在流程中固化成功经验,将个人能力转化为组织能力,打造铁打的营盘,……
当今企业之间的竞争,实际上是流程体系之间的竞争。在企业规模日益壮大、业务日益复杂的今天,流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程设计与优化提升到战略高度并纳入议事日程。流程设计与优化的意义和价值在于: 改善跨部门协同:理顺职责分工,明确跨部门间的接口关系,强化客户导向,消除部门本位和单一部门只关注局部效率的问题,打通部门墙,改善跨部门协作,使企业作为一个整体,共同满足客户和市场的需要; 促进组织资源合理配置:将价值创造的过程透明化,明确岗位如何更好地为角色服务、角色如何更好地为组织创造价值,在资源配置上促进人事匹配,实现合适的人做合适的事; 提升管理规范化水平:总结经营规律,在流程中固化成功经验,将个人能力转化为组织能力,打造铁打的营盘,不断将业务……
一、流程审计概述1、流程审计与其他审计的区别2、流程审计的范围与维度3、流程审计的组织4、流程审计技术与方法访谈法问卷法建模法对标法穿行测试攻击性测试指标测评二、流程建设环境审计1、审计要素领导的作用管理人员绩效要求宣传与培训流程意识变革与改进意识2、审计案例三、流程系统性与完整性审计1、审计要素流程和战略、商业模式的匹配流程和组织的匹配流程以客户为中心流程和制度的匹配流程缺失的程度流程体系的集成化程度2、审计案例四、流程设计质量审计1、审计要素客户价值导向流程适用范围流程触发条件流程输入输出流程端到端闭环流程接口协同流程的责任匹配流程关键活动的业务规则流程文件的规范性和统一性2、审计案例五、流程执行符合性审计1、审计要素流程文控管理流程宣贯培训流程推行实施流程执行符合度流程执行过程的问题反……
一、流程优化概述1、流程优化与流程设计的区别2、流程优化的工作方法与平台——流程优化工作坊3、流程优化基本步骤二、流程优化步骤一:策划与准备1、流程优化对象选择2、流程优化立项3、流程优化项目组织三、流程优化步骤二:现状分析1、流程现状建模2、流程优化目标设定3、流程痛点诊断分析四、流程优化步骤三:重设计1、发现流程优化点流程时间分析法流程成本分析法流程价值分析法流程标杆分析法2、流程优化常用技巧删除和压缩不增值活动流程角色合并与整合串行流程并行化从事后审批到事前把关流程的差异化分流简化客户接触点3、未来流程的设计与测试五、流程优化步骤四:推行实施1、流程试运行策划2、流程定期检查与监控3、流程修正完善4、流程优化成果汇报
一、如何正确理解流程1、关于流程认识的几个误区2、正确理解流程概念3、谁应该对流程负责二、流程设计的七个基本要素1、Why—流程客户与目的2、Where—流程范围与边界3、When—流程触发与驱动4、What—流程活动及协同关系5、Who—流程角色与价值定位6、how—流程文件与模板7、How much—流程绩效指标三、流程设计的步骤与方法1、流程设计的需求分析流程概况信息识别与流程卡编制流程设计需求分析——合规性要求流程设计需求分析——关键绩效要求2、流程图绘制要点——如何描述复杂业务的运作3、流程文件编制要点——如何展现业务内涵4、如何将制度文件转化为流程文件
一、流程体系架构规划方法论1、什么是流程体系架构2、为什么需要流程体系架构规划3、流程体系架构规划的原则4、流程体系规划的方法—-战略分解法商业模式与场景细分业务流程组件与端到端流程5、流程体系规划的方法—-对标法APQC的PCF框架对标IPD、LTC、SCOR对标二、流程体系规划构建1、流程体系架构规划的步骤2、流程体系纵向分层分级流程盘点识别从L1到L6的展开流程分解的逻辑维度流程分解的颗粒度3、流程体系横向贯通营销、研发、交付、服务流程端到端的呈现各层级流程视图案例4、流程体系与其他管理体系的融合流程体系与ISO9000等体系的融合流程体系与风险管控的融合流程体系与管理制度的关联三、流程体系应用1、流程体系如何体现对战略和商业模式的支撑2、流程体系如何匹配组织架构3、流程体系如何按使用……
一、客户导向流程型组织的打造1、基于客户导向的流程价值创造2、什么是流程型组织3、从传统职能型组织向流程型组织的转变责任下移与前移——用流程解放管理者从管控到服务——用流程创造价值从本位到全局——部门角色的转变、边界的淡化和职责的联动不仅做大,更要做强——用流程构筑敏捷组织能力二、端到端流程体系规划1、为什么需要流程体系规划2、流程体系规划的方法与步骤流程体系规划的“形”基于国际流程架构标准(PCF架构)的分层分级结构化基于战略和商业模式自上而下构建流程体系基于职责和文件自下而上盘点识别流程案例分享-标杆企业如何构建端到端业务流程体系流程体系规划的“神”如何与战略匹配如何实现端对端全流程贯通营销、研发、交付、服务流程端到端的呈现组织架构如何与流程架构匹配如何在流程共享性和差异化之间取得平衡流……
课程大纲第一讲:培训管理者的角色定位1、培训部门在企业中的定位与功能人力资源下属部门或下设岗位培训与发展部、教育培训中心学习与发展部(中心)组织(与人员)发展部企业大学(学院)2、人力资源开发的三个方面三个方面:培训、教育、发展人力资源开发的目的区别培训与教育、培训项目与教育项目3、培训管理者的胜任能力与职业发展各部门的培训工程师的任职资格要求各部门的培训工程师的胜任素质模型各部门的培训工程师的职业发展路径案例练习:现场绘制X电力企业的培训经理、培训工程师的胜任素质模型4、现实中培训的尴尬公司培训工作的成熟度如何?培训意识淡薄的表现发展中的培训文化与成熟中的培训文化5、培训部门的使命让学习成为企业中的一种文化首先要学会系统思考!学习意识应渗透到人力资源系统的各个方面6、发展管道:学习如何才能……
项目管理作为提高执行效率、合理利用资源的有效手段,已经被越来越多的企业所采用。然而困惑着很多企业的是,虽然对员工做过多次项目管理培训,但发现不少项目经理在实际带项目时仍然在靠自己的经验指挥着项目,不知如何使用学到的方法。怎样打通从理论到实践的瓶颈是企业需要解决的问题。 本课程是讲师在十几年的项目管理、企业管理工作中,结合PMBOK(项目管理知识体系)、哈佛管理理论等理论知识及实际工作经验,整理出一套简单易学的项目管理方法论(成功项目管理6个法宝),在传授过程中广受好评。
第一节:项目计划与进度1.计划和调度的步骤2.计划和调度的前沿方法3.项目甘特图/PERT图分析4.关键路径分析5.高级项目风险分析及管理6.利益Vs成本分析7.项目成本预算8.项目沟通管理9.项目品质管理10.采购管理与招投标互动:管理游戏第二节:项目执行11.高效领寻项目会议技巧12.展示项目进度/方案技巧13.汇报方案给上级领导及客户的技巧14.项目整合管理互动:案例研讨及练习第三节:项目控制15.使用项目管理工具去控制项目16.使用项目管理工具评估风险、进行关键路径分析17.运用图表分析/控制项目互动:学员案例研讨及练习第四节:同时管理多个项目的技巧18.项目时间管理19.任务分类20.项目经理的检查清单21.团队时间管理22.跟踪系统互动:学员案例研讨及练习第五节:项目管理的软技巧……
如果你对企业的战略、运作流程、执行落地、团队士气、人才培养、文化再造、管理者领导力等有兴趣,并希望企业未来计划对其中的某一项改造、提升、变革,可往下研读。
会议的主要目的就是充分整合参会人的智力资源以达成共识和解决问题,但由于开会技巧不佳或过于频繁,不但无益于解决问题,反而使问题愈趋复杂。频繁的会议与主管层的随意决策,常常是员工和参会人的梦魇;员工和参会人花太多时间在无效率的会议上,不仅浪费公司成本,也造成工作效率低下。如何能在会议中高效率且有效果地解决问题,主持人如何合理地设计会议流程并游刃有余的控制住场面,以及处理各种突发事件,是“高效会议管理及主持技巧”的中心议题。 本课首次提出从认识人的思维和思考方式开始,应用六顶思考帽的理论精髓,根据会议特点科学合理地设计会议流程,避免与会人产生思维对抗和过分冲突,学会利用平行思维进行创新。并在此基础上充分了解人际沟通风格及呈现表达技巧,学会控场、有效引导及处理突发事件等关键技巧,创造和谐、轻松、高……
流程管理对企业的巨大价值已经从标杆企业的发展得到印证。然而,面对激烈的竞争环境,如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战,对于如何认识企业流程架构和核心价值,许多企业的管理者深感困惑—— • 如何理解流程和其他管理模块(如战略、指标和IT等)的关系? • 如何理解企业流程管理的主要体系架构? • 如何理解和掌握流程重整、组织再造、流程优化的方法论? • 如何设计KPI和进行流程评估? • 如何掌握和建设流程管理平台和流程文化? 这些都是困扰很多企业的难题,很多企业都是期望邀请咨询公司来解决这类问题,但是企业流程管理体系建设一项长期开展和持续优化的工作,需要靠自身才能达到目标。另外,由于缺乏专业人才和方法论,导致很多流程管理实施困难或失败。 针对以上问题,本课程带给您一套系统、……
从“中国制造”到“中国智造”已经是企业界的共识,而成功转型和打造自己的产品研发竞争力更是无数企业梦寐以求的目标。 但说易行难,产品研发作为产业价值链的最高端,犹如“皇冠上的明珠”,多少企业在摘取这颗明珠时步履维艰,企业在进行产品研发过程中,时时被这些问题所困扰: 研发体系犹如一个黑洞,投入了巨量的资源和资金后,能否研制出拳头产品只有天知道 产品研发进度和质量不可控,在产品没有真正出来之前,谁都不知道研发进展到什么程度了,什么时间产品能够上市,产品研发没有计划或计划根本不准 公司大量投入,刚刚培养出研发骨干和核心团队,就被竞争对手挖走,相应产品线崩溃或被迫取消 产品研发过于依赖骨干和个人,研发骨干能力强、花的心思多,产品质量和进度就比较好,如果研发骨干能力不强,或者状态不佳,……
【精益流程系统管理培训】课程大纲中国500强讲师主讲:陈万林【课程背景】将复杂事情简单化,简单事情流程化,是每个企业管理的追求!越来越多的企业都认识到精益流程管理的重要性,为此,很多企业成立精益流程管理职能,希望借助流程实现运营的高效。但是,在具体流程实施的过程中,又面临诸多误区、困惑和瓶颈:1、为什么精益流程管理不就是画画流程图?如何根据精益流程管理的价值来设计流程图?2、为什么ISO标准中的流程和公司其它管理中的流程不同步?3、为什么精益流程管理中的“应该怎么做”和“能怎么做”有什么区别?4、为什么时候公司高层、业务部门和精益流程管理部门对流程的价值需求不同?如何统一达到流程共识?5、为什么领导和业务部门不支持?6、为什么精益流程管理中涉及个人操作利益时,就执行为难?7、为什么流程中的工……
身处压力下,常常让人烦躁、疲惫、易怒,工作效率不高。都说压力大,压力到底来自哪里?怎样影响工作和生活?我们与压力“共处”了多年,为何仍然难以有效地管理它?能让压力彻底消失吗?……
根据我们多年从事技术管理咨询的经验,发现中国企业95%以上的中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的技术人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。 从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
本课程针对企业的中高层管理者和中层执行者设置,旨在帮助他们提升管理自己、管理工作、管理团队和管理业务的能力。