总裁班学员点评: 两岸三地知名培训专家,授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博,擅长针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结合,善于运用多种培训方法,快速调动学员的参与性和积极性,丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用,在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的课程得到众多企业(如富士康、中石化、新加坡凯德置地、日本永旺集团、中国电信等)及学员的认可和好评。 导师资历及经验 中国高端著名实战管理专家,清华北大交大特邀授课教授;500强及超大型上市公司中高管定制组合型课程首选专家;拥有高管实战资历(分管战略管理-市场营销-人力资源-运营管理等),20年以上专业授课经验,精研经营战略管理营销人资。律师背景超强逻辑思维实战管理出身构建专业课程体系。成功咨询与……
课程前言 DSTE(开发战略到执行):指通过可视化的方式,将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。以公司战略和部门业务目标为基础,自上而下垂直分解,保证纵向承接一致性,确保集团战略能够得到落实与执行。制定战略规划、年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系,支撑公司战略与业务目标、组织绩效的实现;DSTE框架有四大阶段:战略制定(S1)、战略解码(S2) 、战略执行与监控(S3) 、战略评估(S4) ,即对应战略规划(中长期发展计划)、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估。战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势;年度业务计划与预算确保全员“力出一孔、利出一孔”目标聚焦,战略解码质量决定战略执行质量;BP执行与监控闭环要“……
第一章 营销渠道概述一、营销渠道的概念1、什么是营销渠道2、渠道—企业的立身之本案例:联想电脑集团的立身之本3、营销渠道的作用分销过程中存在的三个基本矛盾。解决之道:整理,商品在空间上的运输,商品在时间上的运输4、营销渠道的价值案例1:渠道:关乎成败 案例2:营销渠道的无形资产 二、营销渠道的功能和流程 1、营销渠道的功能 (1)渠道成员的职能行为(2)降低复杂程度 (3)专业化 2、营销渠道的流程 第二章 渠道管理的基本要素 一、渠道成员的选择 1、基本渠道成员(1)基本渠道成员的关系(2)渠道成员的可识别性 (3)多重渠道选择(4)渠道合作2、特殊渠道成员&……
科技快速发展,商业结构也发生巨变,众多知名企业纷纷跨界发展,例如恒大进军汽车业,格力生产手机,小米自建工厂,大白兔生产化妆品,同仁堂牌黄酒,泰康人寿经营养老地产。 在这个变革时代,不进行战略创新是万万不行的,以攻为守已经成为企业的必选项。 而在新的战略规划产生之时,另一个更为严峻的问题就是如何将新战略落实执行。 老板好比头脑,员工好比手脚,头脑向左,手脚向右,这个人就“撕裂”了。原有的团队跟不上变革的步伐,企业将蒙受巨大的损失和痛苦,而对于企业更为可怕的是,企业将错过大好的发展机遇。 那么,到底是规划有问题,还是执行出了错?本课程的目标就是要将战略规划与执行之间不协调的根源找出来,并提供系统的解决方案和整体流程,同时辅之以一系列的管理工具,解决决策层对战略……
科技快速发展,5G带来万物互联;行业边界不断被打破;社会主力消费群体年轻化;国际政治经济格局出现重大变化;国家鼓励产业发展的政策日新月异……。 创新式发展势在必行! 什么是第二曲线?——企业在原有主营业务发展一定阶段后,决定开发的新业务领域。 然而,企业在发展第二曲线时却常常陷入泥潭,导致巨大的损失! 因为,局部创新必败无疑!创新,必须打造一个新系统。 企业如人体:战略为脑,文化为心,组织和人才为躯干,计划执行为手足。协调有序发展,才是【稳健创新】的正解。
战略思维是指能够从企业实际出发,大处着眼,系统思考业务发展趋势,分析行业发展规律,前瞻性的预判潜在的发展机会,实际上包括战略的规划思考和战略的管理。战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约10年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。 最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过的话,那可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。策略规划(Strategic Planning)是指由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标……
创新者进,创新者强,创新者赢! 本课程紧密结合电子商务时代大变革的形式下,传统企业如何拥抱时代潮流的变化,以实现持续赢利为目标,参考“持续赢利DNA”的理论框架,遵循第一性原理,运用数据化经营思维、创新找到升级迭代的新生市场,创新探索“赋能+自驱”的运营模式,创新经营管理机制,以及创造赋能模式下的人才优势。通过本次课程学习,开拓视野,激发创新能力,提升决策水平,助力企业改革发展。
(一)为什么要进行绩效管理?1.企业生存和发展的核心命题2.世界五百强企业绩效管理理念3.企业绩效管理的十大核心问题4.绩效管理是什么5.绩效管理理念总结(二)绩效管理体系是什么?1.绩效管理定义2.绩效管理体系设计的方法论3.绩效管理体系设计的目的和原则4.绩效管理体系的角色分配和考核关系5.绩效管理体系的考核周期和考核评价6.企业绩效管理发展的主要阶梯7.传统绩效考核体系的局限8.平衡记分卡(BSC)绩效管理体系的构建思路(三)基于BSC的绩效指标设定1.绩效指标设定目的、操作要点和成果2.绩效指标设定流程图3.设定绩效指标、目标值、权重的方法4.案例分享:zc公司战略地图设计(四)如何进行绩效监控与指导1.绩效监控与指导目的、操作要点和成果2.绩效监控与指导流程图3.绩效监控与指导渠道……
平衡计分卡通过战略描述、战略衡量和战略管理三个环节把企业战略和绩效管理系统进行有效地链接,通过财务、客户、内部运营、学习成长四个纬度的目标设置反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期经营目标与短期经营目标之间的平衡,组织外部和组织内部的平衡,经营结果和经营过程之间的平衡。四个平衡机制反映了企业的综合经营状况,使组织绩效评估趋于平衡和完善,更有利于组织的长期发展.从战略目标、业务流程、组织架构、全面预算管理和激励机制多个方面的因素考虑,中国企业更适合采用平衡计分卡的组织绩效评估模式。
转型时代-----房地产企业转型的深层次背景和机遇中央政府的转型举措调控,从调企业、调产品到调行业:陈政高主政周期的去微观调控用集约杀死“城市运营商”:国土资源部61号文密集的棚户区政策新型城镇化、人的城镇化三十天诞生一百座崭新的城市:十一部委联合下达试点通知围剿住宅开发商,破围之路:产业地产政策解读:中央政府的目的病重的北京城和京津冀一体化什么是政策,什么是模式,什么是转型中央政府要做什么?产业和人口改变城市案例:融创的战略,习大大对地王的关注,市场化的深入中国城市的转型之路:产城一体远远不够香港模式的弊端新加坡模式的破灭美式城镇的兴起中国城市的发展标准,从2014年6月开始的城市格局转型地产新常态给产业地产带来的巨大的机遇重读政策之一:在招拍挂情况下,低价获取住宅用地重读政策之二:调整容……
房地产企业战略选择和行动评估系统关键意义:选择因子,并量化,通过各因子量化数据定位进行战略选择。(一)房地产企业外部竞争与市场分析宏观政策及产业导向区域经济和城市发展房地产行业周期房地产市场竞争关系客户需求特性所在区域土地财政依赖度(二)房地产企业内部财务与产业现状分析房地产关联的产业资源房地产企业和关联产业融资能力企业内部运营效率房企营收能力人力资源与组织管控(三)房地产企业战略定位与战略选择1、战略选择工具的应用2、可选择的战略模式(四)战略资源管理1、土地资源2、关联产业资源3、政府及公共部门资源4、渠道资源二、企业战略制定方法房地产企业发展目标、企业战略、业务战略的关系房地产战略制定步骤及方法1、战略业务群确定2、集团或总部对各战略业务群的管控模式确定3、业务群过渡方案确定4、战略规……
房地产企业战略选择和行动评估系统关键意义:选择因子,并量化,通过各因子量化数据定位进行战略选择。(一)房地产企业外部竞争与市场分析宏观政策及产业导向区域经济和城市发展房地产行业周期房地产市场竞争关系客户需求特性所在区域土地财政依赖度(二)房地产企业内部财务与产业现状分析房地产关联的产业资源房地产企业和关联产业融资能力企业内部运营效率房企营收能力人力资源与组织管控(三)房地产企业战略定位与战略选择1、战略选择工具的应用2、可选择的战略模式(四)战略资源管理1、土地资源2、关联产业资源3、政府及公共部门资源4、渠道资源二、企业战略制定方法房地产企业发展目标、企业战略、业务战略的关系房地产战略制定步骤及方法1、战略业务群确定2、集团或总部对各战略业务群的管控模式确定3、业务群过渡方案确定4、战略规……
一、十八届三中全会后产业地产创新概况及未来趋势(一)2013-2014年国务院关于产业引导方面的相关指导精神(二)新型城镇化对于城市空间和产业布局的影响,(三)产业地产明确的趋势和机会产业地产相关特点及类型产业地产特点投资特点2、环境特点3、设计特点4、功能特点5、管理特点产业体系构建1、资源体系模型、产业吸引力模型和产业地产结构建立2、建立资源体系如何实现与政府对接并获取最大化优惠政策3、建立产业地产资源体系四、产业地产的土地、销售模式和典型开发模式1、近郊科技园区的开发模式2、中心城区产业CBD开发模式3、远郊产业新城的开发模式4、各类产业园区用地模式5、各类产业园区的销售模式五、产业地产开发中的焦点问题(一)土地流转及“三农”转型升级(二)产业政策(三)空间布局及功能定位(四)服务体系……
战略解码是指通过可视化的方式,将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。以公司战略和部门业务目标为基础,自上而下垂直分解,保证纵向承接一致性。确保集团战略能够得到落实与执行。
课程开篇第一讲 房地产行业发展趋势及产业格局一、房地产行业特性发生变革1、房地产行业利润空间被急剧压缩2、房地产行业逻辑由开发商主导转为消费者主导3、房地产发展方向是为客户创造益加丰富的生活场景4、房地产产品的个性化将得到全方位体现5、房地产行业回归服务时代案例研讨二、房地产市场的五个变化1、从一手增量主导到二手存量主导的转变2、人口流动格局发生变化3、房地产基础量产生变化4、房地产市场主要驱动力的变化5、居民收入产生连带变化案例研讨三、中国房地产未来发展趋势与规律1、房地产行业发展的三个阶段2、房地产行业未来发展的六个趋势分组讨论四、房地产行业发展聚焦十大问题1、房地产去库存是个长期面临的问题2、供给侧改革的关键是增加有效供给3、“十三五”企业战略定位、发展机会差异……
中国改革开放已经超过40年了,中国企业谈论战略也至少超过20年,目前中国企业已经不是进行要不要战略规划的科普教育,而是需要战略管理深度变革的新思想、新思维。 波特的红海战略将企业竞争定位在产业链优势上差异化与低成本,蓝海战略将企业定位在寻找没有竞争的蓝海市场,在这样的情况下,一个全新的竞争战略产生了,一个创造不平等竞争力的策略——《黄海战略》,将竞争的焦点放在企业能否创造不平等竞争力上面。落脚点在竞争路径与商业模式。 中国企业现在普遍的问题呈现为:战略无光,就是战略无洞察力,企业找不到发力点。因此才出现二级战略:文化无用、运营无智(没有商业模式)、管控无力(不懂组织模式)、执行无序、后继无人、薪酬无效。这一切的焦点是因为战略无光,企业战略没有洞察力。没有新思想、新思维,从而导致后面的一系……
中国的改革开放催生了银行业的发展,过去的10年里,中国银行业缔造了一个个行业传奇,零售银行的存款和贷款增长了4.5倍和1.7倍,ICBC也成为了宇宙第一行。随着金融市场的开放,互联网金融等各类竞争主体的逐渐参与到行业竞争中,导致银行必须以更高的成本来获取优质的业务资源。在竞争不断加剧的时代背景下,各家银行对于构建和打造一支高素质、高活力、高绩效的业务队伍提出了更加急迫的管理需求。
一、积极应对经济新常态1.当前总体经济形势与经济新常态2.思想上:接受现实,调整思路,积极应对3.战略上:更加聚焦、差异化、转型、升级4.经营上:更加用户至上、个性化、体验、服务、差异化、嫁接先进技术5.管理上:更加精益管理、利润管控、降本增效、风险控制、人才激励二、利润管控路径1、影响利润水平的三个层面1)宏观:战略层面2)中观:技术层面3)微观:管理层面2、从投入产出的角度进行利润管控1)从资本到资产——财务杠杆2)从资产到收入——资产杠杆3)从收入到利润——市场杠杆4)从利润到现金流——现金杠杆5)影响投入产出的指标分解导航图3、利润管控的四大路径1)增收2)降本3)调结构4)提效率4、如何增收?1)老产品老市场维度2)老产品新市场维度3)新产品老市场维度4)新产品新市场维度5、如何降……
一、企业家要具备财务战略思维1.不懂财务可能“语言不通”,听不懂,说不明现实中企业管理人员的“财务障碍”现实中企业财务人员的“管理障碍”2.树大招风,企业越大,老板越需要懂“管人”和“理财”企业总体管理体系人力体系和财务体系在企业中的地位3.财务的独特性:成也财务,败也财务企业业的成功首先是财务的成功企业的失败最终是财务的失败4.企业的经济循环本质上反映在财务两大资金来源和两大资金运用两大企业价值增值环节——资产经营与资本经营四大经济活动5.企业战略与财务的关系链条从环境到战略从战略到经营从经营到管理从管理到财务6.企业家驾驶企业可持续发展的四大基本财务命题信息——企业语言——神经系统现金流——企业血液——血液系统利润——企业能力——价值创造系统风险——企业体质——免疫系统7.现代企业大财务……
“要么做第一,要么做唯一”,如果我们不能把品牌建立在消费者心智阶梯上数一数二的位置,那么随着市场的成熟,企业就非常危险----世界第一总裁杰克韦尔奇。 企业发展是默守陈规,沿袭传统;还是与时俱进,开启品牌战略的新征程。 品牌是一把企业盈利的杀手锏,弱势的品牌如何破茧成蝶从弱到强?极富实战的品牌实战专家贾誉博老师集自己多年成功品牌运营经验,为你解答品牌运作中的一切困惑!采用最新的工具和方法为您指点迷津。
二十一世纪是一个商业文明程度发展到一个巅峰状态的时代,这个有三个最为典型的行为特征:一是经济活动全球化;二是公司行为全球化;三是人际行为全球化。当我们致力于研究企业管理时经常谈及人性化管理,但我们对人性了解却又空前的匮乏。因此研究人及人性的管理成为当今公司及其他类型组织管理的根本任务。组织最终的发展必然取决于组织中每个人的积极主动的行为!《组织行为学》是MBA及各大培训的经典必修课程。二十一世纪,组织中人的行为正在发生重大的变化,如何洞察人性?如何激发组织潜能?如何实现对人的行为的预测、引导与激励?如何激活组织的正能量?如何最充分地调动人的积极性、主动性和创造性,如何协调个体、团队与组织之间的相互关系?新的管理和领导方式究竟是什么?那些伟大的组织是如何成长的?什么样的文化更深获人心?新型的组……
一部红极一时的电影《中国合伙人》给了我们不少启发。它演绎了合伙人之间的团队力量、解释了梦想的定义并且给我们拼搏努力的理由。俗话说的好“三个臭皮匠也能顶个诸葛亮”,团队的优势在于思维的碰撞和能力的互补。在他们的成功路上发挥着各自的优点将他们的事业逐渐推向了高峰。而当大家都能发挥自己能量的时候也就是我们的事业成功的时候。可现实是我们绝大部分合伙人可以共度患难,却无法走到秋收的季节,收获更多的成果。如何从合伙人的事业走向基业长青的公司是一次攀登珠峰的挑战。登顶成功了是另一片蓝天。公司是一种组织,一种制度,一种文化。用法律保护个人权利、明确所有权归属,这些都将是创业英雄走向企业领袖公司治理之路。首先要解决的问题就是,我们企业应该采用什么样制度安排有利于企业发展并适合时代特征;我们的股权结构该做什么样……
我们相信:世界上每一位CEO、经理人和企业家都有着或曾经有过伟大的构想,有将产品做到极致的构想,有将企业做到最大的构想,有将领域做到最专的构想等等。但凡有着这样追求的我们都将之称为伟大的构想。遗憾的是将这些伟大构想付诸行动实现并经得起岁月考验最终成为一家广受尊重的公司却凤毛麟角。那么问题在于我们曾经共同拥有的相似的伟大构想或初心为何结果却大相径庭呢?在广泛的样本选择跟踪研究的大量数据积累分析后发现没有两家公司的成功与失败是完全相似的,也没有一种铁律告诉我们是共同法则。应征了一句话“幸福的家庭看上去大都是相似的(仅仅相似哦),不幸的家庭则各有各的不幸”。 即便如此,老师还是希望从中找到一些有共性的值得借鉴的要素分享给每位立志于把伟大构想变为现实的企业家们。对一家公司来说战略担负起了公司经营之魂……
对一家公司来说战略就首当其冲担负起了公司经营之魂的角色。一个企业要做好做久做大做强,首先要解决的问题就是,我们想做什么,我们能做什么?我们怎么做?在回答这些问题的时候,需要考虑哪些要素?如何确认自己的优势,规避自己的劣势;如何在市场上为自己定一个“位”,只在这个“位”上为客户服务;如何进行差异化经营; 如何打造核心竞争优势等等。只有把这些事情弄清楚了,企业经营行为的一切才会有方向有目的,才不至于在纷繁复杂花样百出的商业环境中迷失自我。公司战略的设计规划是一个系统,从想法到盈利模式到执行落地是一个科学的管理过程,既有道的层面的洞悉,也有术的层面的方法,因此学习公司战略管理不仅要掌握方法技巧,更要开拓视野。公司永续经营的成功与否一部分取决于正确的战略方向和详细规划,另一部分在于组织的行为能力是否……
飞速发展的网络经济、电子支付环境的改善以及新兴渠道的建立,为电子银行发展带来大量的业务需求和价值增长机会,电子银行将成为现代商业银行新的战略性业务和利润增长点。互联网金融时代,电子银行将赋予现代商业银行新的生命力,成为电子商务时代商业银行核心竞争力的重要标志,并成为提高银行的整体竞争力不可或缺的关键性业务。
企业如何快速发展? 一方面,企业资源有限,包括资金,人力,物力,时间等,另一方面,就是面临外部的巨大压力,企业面临的市场也存在着激烈的竞争。而不同企业同样的十年经营,结果往往存在着巨大的差别,这些原因是如何造成的?如何培养快速成长的基因,如何保证企业的快速稳定发展,如何进行战略设计?如何发展、扩张自己的业务?如何选择发展策略?如何发现、培养企业的核心竞争力?如果保障使战略规划变成现实? 本课程已经为众多的总裁、中高层学习,掌握。
战略决定企业的生死,方向错了,一切将是无可挽回的错误。战略回答的是大是大非的问题,解决的是企业如何竞争致胜的问题。本课程旨在教会学员澄清并定义所在企业存在的目的、使命和远景;认清并完成战略管理过程的步骤;完善所在企业的外部环境、在本行业中的优劣势、在竞争中所处的位置以及核心竞争能力的评估;优化企业要达成的使命和远景所需的阶段性目标和战略方针。
曾经的世界第一企业GE,现在举步维艰,失误在哪里? 联想的利润率才1.2%,海尔4.1%,华为11%,格力达到15%,什么原因造成的? 阿里巴巴、腾讯、小米的战略面临什么样的挑战? 战略定位与战略选择非常重要,但没有正确的核心竞争力,也会让企业倒闭或半死不活。
《孙子兵法》:兵者,诡道也。生死之地,存亡之道,不可不察也。 两军对垒之前,必有运筹帷幄于后。军事上充分的庙算和周密的规划,可以有效提高部队获胜的机率;企业与企业之间的竞争,经过充分谋划的战略布局,同样有利于帮助企业率先完成预期的目标。 30年来,中国企业的发展凭借的是市场和客户的“倒逼”,而不是经营者自觉主动的谋篇布局。企业经营者应该把更多的精力放在未来而不是眼前,就象IBM一直推崇的那样:“企业家绝不能把眼光放在10分钟之内,而应该看到10年以后”。 企业最大的失误,是战略失误;企业最高的成本,是决策的成本。 企业今天的现况,是企业家昨天决策的结果;企业明天的强弱,是企业家今天决策的因果。所以,一流的企业总是顺应经济环境和产业发展的趋势,因应而动率先谋划,掌控先机先发制人。只有不……
马云说:在机关枪面前,太极拳和形意拳是一样的。 在互联网这挺机关枪面前,所有的传统企业,无论以前多么优秀、多么卓越、多么不可一世、多么鹤立鸡群、多么于众不同,最多也只是个内功深厚的“太极”或者“形意”高手,其结果都是一样的。中国绝大多数的传统企业,比得过格力吗?比得过海尔吗?比得过微软或者诺基亚吗?曾经辉煌的他们,要么灭亡了,要么停滞了,要么不得不升级转型了。 诺基亚说:我们没做错什么,可是我们输了。 诺基亚的确没做错什么?但他们没做什么呢?――他们唯一做错的是:没做互联网+! 什么是互联网+? 马云说:今天你们看不起、看不清、看不懂的,明天统统来不及! 李克强总理说:站在互联网风口,顺势而为,才能有所作为。 本课程正是基于这股不可逆转的互联网+的风口,在最恰当的时机,用最权威……