在供应链的环境下,谈判到底在那些情况下才是必须的?如果需要谈判,又应该关注些什么?谈判应如何设定目标和变量?标准件和非标准件在谈判中又有那些区别?谈判有那几个阶段,每个阶段应该做什么?谈判时面对不同的对手时应该如何识别对方?哪些最关键的目标和时机?最终而达至目的?以上谈判中的种种都可以通过此课程进行学习和练习,通过精心准备和增强能力,以增加你谈判的成功机会。
“新零售”在提出后一年多迅速成为热点,并迅速受到各个层面的关注。从2017年下半年开始,逐渐出现了“无界零售”、“智能零售”和“智慧零售”等概念。事实上,媒体和不同零售领域的公司在这个层面都在研究并不断希望吸引注意力,而作为实践者和研究者,我们实质上正在探索和总结零售模式最终应该如何改变。就零售业的未来而言,已形成的共识是零售业的发展将是一个贴近用户,连接用户和与用户互动的过程;电子商务也将更加回归零售业的本质,更高效地为消费者服务。 新零售实质上是由于新消费形势下用户本身发生了变化而导致的,这种变化需要零售系统本身做出改变才能适应,而供应链的变化是其核心。供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接,从而使企业能满足内外部顾客的需求。新零售供……
企业高层管理人员常常感到困惑:现在的企业竞争特别激烈,到底哪些是企业竞争的法宝?为何有些企业特别有竞争力?为何有些企业竞争力比较弱?现在的竞争不是单一企业的竞争,而是供应链的竞争,如何打造一个强的供应链就是企业的当务之急。
库存问题,牵一发而动全身,是供应链运作结果的重要表现。如何持续优化库存水平并提升客户服务水平是供应链管理的重点。国内很多企业在快速成长的过程中,由于无法有效管控库存而造成大量资产积压,最终导致资金链断裂宣告破产的商业悲剧屡见不鲜。 国际知名的信息调研机构Gartner每年发布《Gartner供应链25强》,成为全球供应链标杆企业的风向标,其评价指标体系中有和库存直接相关和间接相关的两大指标即库存天数和资产回报率(ROA),其权重占比30%,足见其评价体系对于库存要素的重视程度。具有供应链管理的背景的库克自接管苹果CEO以来,对阻碍苹果成长的供应链系统进行了大刀阔斧的变革,他本人尤其对库存深恶痛觉,更使将库存天数由30天缩减到最低15小时,真正实现了轻资产运营,为此获取了卓越的财务回报和客户……
在激烈的市场竞争中,良好的资金流对于生态圈的每个节点企业都十分重要。很多中小企业有很好的成长机会但却因资金流问题阻碍了其发展,为此在供应链各环节解决中小企业的融资问题就显得十分必要,供应链金融为此应运而生。 供应链中各个参与方需要正确理解如何应用供应链金融提升资金流效率。为充分发挥供应链金融的价值贡献,一方面需要生态圈企业主动应用供应链金融的各种业务模式提升资金效率,同时也需要结合新技术创新供应链模式并有效管控供应链金融风险,以确保在风险可控的基础上持续健康的应用供应链金融助力企业发展。 本课程主要围绕供应链金融交易形态、应用场景、供应链金融模式创新及风险管控展开对供应链金融全方位解析。
“21世纪,任何不重视供应链管理的商业组织,终将失去竞争优势,而不论其产品、技术或商业模式如何先进”。这是本课程开发者吴生福20多年供应链管理实践的供应链管理心得。著名供应链管理专家马丁克里斯托夫曾讲“真正的竞争不再是单纯的企业间的竞争,而是供应链之间的竞争”。今天市场上取得非凡成就的商业组织无一不对供应链高度重视。 供应链绩效直接影响股东和客户价值贡献。决胜供应链,需要系统化策略与方法并依赖跨组织的高效协同和群策群力的持续优化与创新。本课程旨在剖析标杆企业供应链管理最佳实践,深入挖掘供应链创新与优化的机会从而提升组织的赢利能力与客户满意度。 引用案例:案例素材涉及高科技、快消品、连锁零售、互联网、制造业、第三方物流及供应链服务等行业标杆企业。
“争取更多”的谈判模式赋予了谈判新的内涵,提供了一种更实用更切合实际,更有效的谈判沟通方式。在很多时候采用传统的谈判观点效果并不理想,如依靠理性、利用权力、最后的通牒相要挟。相反一些新的谈判策略,诸如情感补偿、非等价交换、循序渐进、利用对方的准则等等往往更具说服力。 本课程辅以丰富的案例剖析“争取更多”的谈判策略、技巧、工具与方法。课程所涉及的所有谈判策略与技巧适用于你,致力于为你带来“更好的工作业绩和更美好的生活”,使你从内心深处成为一名真正的谈判者。当然最重要的是需要将这些谈判策略与技巧付诸实践,真正内化,这样你的每一次谈判都将更加成功。
寻源与降本永远是企业采购价值增值的左右手。寻源结果本身会直接影响降本的成效,为了降本又会开展策略性寻源。 寻源与降本所采用的策略与方法会直接影响到采购的绩效与价值贡献。对于不同的采购产品应采用差异化管理模式与手段。对于战略型物资我们需要投入更多的资源深入评估供应商资质和能力,而日常采购或海量品类采购则可以利用互联网采购平台提升寻源效率。战略物资和常规物资的降本策略也不尽相同。 课程引用丰富的案例,提炼出寻源与降本的关键策略、方法与工具以应用于实践
新经济环境下单纯依赖谈判或招标的传统模式获取采购成本优势的做法已远不能满足组织需要。组织期望采取更有创造性的多元化的降本举措提升采购成本优势。本课程旨在提炼系统性缩减采购成本的策略与方法,为组织提升采购成本竞争力提供更多的机会与可能性。360º采购降本关注全流程、全品类、全生命周期的全方位降本,挖掘更多降本机会,让创新性降本和持续性降本成为常态。课程强调可操作性并辅以丰富的案例启发学员积极思考,学以致用
商业组织为提升竞争优势,力求定位并实践波特提出的“差异化、成本领先或聚焦”三种竞争战略。采购作为外包与采购支出的决策职能,如何选择与管理供应商将直接影响三种竞争战略能否成功实施。 新技术与新商业环境下如何有效实施战略寻源与关系管理已成为提升组织采购竞争力与增强采购专业人士的重要贡献的关键策略。本课程引用丰富的案例并通过系统的方法论,提炼出供应商开发、选择、绩效、关系管理及日常业务管理的关键策略、方法与工具并针对新商业环境下如何创新供应商开发、选择与管理模式给出解决方案
根据目前企业面临供应商原材料上涨,供货成本增加,主装企业产品市场价格竞争加剧的环境,通过培训和案例操作,使学员掌握供应商成本构成分析、影响供应商定价的因素,掌握对供应商成本的推算的方法和合理定价的技巧。 通过案例分析和模拟谈判,掌握价格谈判技巧和提升谈判的能力。
随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,以及产品制造技术的飞速发展,供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况,制定出合适的供应链规划,预测与计划体系,采购与供应商管理体系,物流与配送体系来取得竞争优势。
供应链的时代,参与其中的各方要用整合、共享和创新的思维来进行分工与协作,以便达成满足客户需求、提升竞争力、调整结构、提高效率的目的,而彼此之间的关系主要是通过合同来加以规定的。合同里的关键条款规定了双方执行过程中的所有细节、利益之所在,其中的管理控制点是彼此合作过程中开始和结束整个过程的“控制开关“,因此,我们在考虑合同的关键条款时,完全不能按照标准文本来例行公事,而应该识别关键点,确定双方各自的角色、划定“红线”、预设各种情景、安排解决方案,这些才是合同关键条款应该考虑的主要方面,本课程旨在确定这些关键点的识别和预设方案。 合同的风险是要重点考虑的另一个问题,因为合同制定在先、执行在后,因此,这一操作的滞后性,要求我们在合同制定时应该清楚地预计各种风险,将双方在合同执行过程中有可能出现的……
根据十九大报告建设现代化经济体系精神,现代供应链是企业竞争的根本,而在供应链条中,来自于上游的供应商是决定公司运营的核心竞争力之一,因此,一个公司对供应商的评估、初选和管理,是形成核心竞争力的关键。企业供应商管理体系是由若干项工作构成的:公司整体战略的制定和执行、采购职能的组织结构、供应商的认证体系、公司与供应商之间的沟通内容、供应商管理的主要考核指标、供应商的绩效评估,本课程旨在就以上几个方面加以讨论,以具体的案例剖析和分析,探讨适合自己企业的供应商管理的解决方案
供应链下的经济活动,现阶段呈现出独特的矛盾点:原材料在产成品中所占的比例越来越高,有时甚至高达60%以上,因此采购在企业成本绩效模型所起的作用也越来越大。台湾管理之神王永庆曾经说,“在企业的经营中,买永远比卖重要”。管理大师德鲁克说,“企业运营就两件事,开源和节流”。通过提高谈判技能来降低企业成本是最有效的途径。 谈判是一种买卖双方的博弈,是组织能力和个人能力对抗的结果。企业的组织能力是客观存在的现实,是谈判者赖以对抗的力量源泉,但是个人能力在谈判过程中的作用是极为重要的,它可以通过累积、学习、训练、模拟等活动逐步增强,这一能力的增强有利于处在职位上的个人在与对方的较量中为企业做出重大贡献。因此,在供应链环境下的今天企业面临成本巨大压力的情况下,企业中各种面对博弈的管理人员,都有必要通过这……
一、关于市场、价格及成本的正确认知(1.5H) 二、成本管理的相关理论、路径及模型(2.0H) 三、成本管理的首要目标在于增效(2.0H) 四、供应链成本管控的核心要领(3.0H) 五、大数据时代如何建立管控企业运营成本的数据模型(2.0H) 六、成本管理及成本增效的相关案例分析(1.5H)
所谓的库存控制就是,如何实现在给客户及时交付的前提下,降低呆滞库存,提高库存周转率。
随着国际国内企业的发展和转型升级,企业的预测计划、采购物流、信息技术、交通运输技术、供应链技术也在飞速发展,供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业,特别是大型的企业集团,更需要了解当代企业的供应链(市场用户需求预测、采购供应,并购,集成服务,物流库存、配送和运输、供应链成本等)现状和发展趋势,根据自身的情况,制定出合适的供应链管理系统,以及供应链管理策略,快速响应客户,满足用户要求来取得竞争优势。
本课程运用细致的精细化成本分析手法,深刻阐述企业损益构成模式;运用丰富的实际精细化运营管理经验,从精细化管理改善的角度,只有通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系,才能持续降低运营成本,最终为企业获取倍增的利润。
采购过程中,供应商作为商品的提供者和直接当事人,与采购的成功与否直接相关,对供应商的全面管理是采购部门的核心能力之一。随着供应链管理思想的发展和应用,在采购中建立与供应商的合作关系,成为采购供应商管理发展的新趋势。本课程从供应商管理和谈判的角度,探讨采购部门如何基于对供应商进行开发和评估,来建立与供应商健康和稳定发展的合作关系,实现科学高效的供应商管理,并通过有效的采购谈判,来降低企业采购成本,实现增值。
第一篇:现代物流与供应链管理基础知识(0.5天) 一、现代物流与供应链管理概述 1.认识供应链管理 2.几种制造模式与供应链管理的关系 3.新形势下制造业困惑分析 4.分组讨论:制造业新环境下的竞争优势点 5.为什么供应链管理能创造竞争性优势? ⊙ 讨论:如何通过供应链管理提升竞争优势 二、需求与预测管理 1.供应链管理中困扰企业的三大问题 ⊙ 产销不协调/无价值活动太多/牛鞭效应 2.前置期管理和供应链“牛鞭效应”原因分析 3.供应链需求管理的概念、目的、特征和五大环节 4.供应链需求的分类和诊断 ⊙讨论:某制造商需求诊断 5.需求计划管理及其八大功能 6.五大定性预测方法和六大定量预测技巧 ⊙案例共享:DELL预测管理流程 7.制造业预测计划流程 ……
◆一个企业的采购的目标达成依靠高效的采购谈判技巧,如何才能达到高效的采购工作状态呢?大家都在苦苦找寻,高效的执行力与提高工作的效率是如何实现的,本课程给采购人员提供有效的管理工具、方法和技巧。
第1讲:供应链的三流合一 1.1供应链运营常见问题 1.2三流合一图解 1.3订单失败案例 1.4物流IT系统演示 1.5物流成功案例 (中国神华和苏宁电器) 1.6物流不足案例(盐湖钾肥) 第2讲:供应链的三大支柱 2.1三大支柱图解 2.2CRM失败两大案例精解 2.3ERP运营图解及数据分析 2.4ERP成功运营案例(烟台万华) 第3讲:供应链运营绩效评估 3.1四大关键财务评估指标 3.2运营的平衡性和同步性分析 3.3运营价值链图解 3.4金融服务业案例 (招商银行、中信证券和中国人寿) 第4讲:供应链竞合模式:多边共赢 4.1供应链动态联盟图解 4.2供应链虚拟化案例(金风科技) 4.3供应链共赢案例(宝洁和三一重工) 4.4供应……
1、全程供应链战略管理的观念与内涵1)何谓全程供应链管理? 2)全程供应链管理流程分析: 3)客户在供应链中是企业的第一资源 4)打破传统,更新观念: 供应链是企业发展的"必备胎"; 只有合作才能发展:供应链多边共赢; 没有IT平台的供应链是摇摇欲坠的空中楼阁; 供应链管理核心:投入客户需求产出客户满意; 供应链管理重点:信息流、物流与资金流一体化; 供应链发展趋势:直销/CPD、CPC、DRP、TPL、CRM. 核心案例分析:可口可乐把握供应链赢利新机会 2、面对变化的经营与对策IBM应不善改变一时陷入困境 2)英特尔积极应变的"战略转折点" 案例研讨,分组讨论、代表发言、讲师点评 3、客户拉动的全程供应链管理1)供应……
一、供应商管理概述 1、采购供应工作流程 2、企业采购供应工作的症结 3、供应商管理概述 4、评估/选择/考核/关系管理/开发 二、供应商的评估1、寻找供应源2、寻找供应商的途径有哪些?资源搜寻战略3、供应商评估(1)供应商评估的方法(2)建立评估基本标准 (3)我们的评估标准是否合理? (4)选择供应商应考虑的六大条件 4、供应商评估的意义 5、供应商评估体系建立 案例1:评估体系的建立 三、供应商的选择1、供应商选择原则:2、供应商选择的步骤与方法3、对单一供应商的选择 (1)其他部门指定供应商怎么办? (2)客户指定供应商怎么办? 4、如何考虑价格与质量因素选择供应商? (1)了解供应商定价的主要方法 (2)性价比?怎么比? 四、对供应商考核评定1……