绩效薪酬如何分配

正所谓，“兵马未动，粮草先行”。任何新事物推进，都如一场战争一样，首先要考虑是粮草问题。而企业绩效管理项目的粮草就是绩效工资分配的多少。员工到企业工作，无非都是为了工资薪酬而来，为了最基本的利益而来，这是很现实的问题。所以企业要推行绩效管理，考虑清楚以下两个问题：

l  绩效如何与薪酬挂钩；

l  用总工资多少与薪酬挂钩；

这是方向性的问题，如果绩效与薪酬没有任何关系，则绩效管理就会劳民伤财；如果绩效与薪酬挂钩比例较少，绩效管理就达不到预期的效果。

企业在推行绩效管理时，最忌讳是存在这两种思维：

1、先考核看看，做好了再激励。

2、仅用工资总额的10%做绩效就行了，担心员工抵触太大。

这两种是弊端很大，我们首先看第1类思维，这是一种试验田的做法，认为如果推行起来了，那么我们就做，如果没有，还可庆幸没有全面推广，这其实是非常错误的想法，因为绩效管理不是研发一个实物产品，先安排人员来研发试做，测试一下有没有能力做出来，如果可以就推广量产，如果不行就放弃或另找方法。但这是基于企业管理效率的提升，是基于人的管理方法，只要确定了就不存在随便推行，而且是必须要成功，这是一种变革的决心，绩效管理就是对传统管理模式的变革。

第2种是比第1种稍微好些，但是绩效工资分配比例太少，说明企业在进行变革的魄力不够。但大多数企业均是运用第2种思维进行绩效薪酬分配。

   我们可以运用一个图表，基于以上两种思维的设计的3种绩效工资分配方案，从中可以看到的一些弊端：

第一类方案，假设某企业拿出500元用作绩效奖励，但是却没有与绩效考核挂钩，或者挂钩没有一定的标准，只是年度由上级领导直接定，或是写一个总结报告来定，那么就会失去作用。因为对于员工而已，这不过是公司将工资分为两块来发而已，没有什么区别。关于这类分配机制，对企业绩效目标的达成无任何促进作用。因为这是一种普涨工资的做法，所有员工都不会认为普涨的工资是需要自己承担更多的责任。

第二个方案，企业用总工资的10%用于绩效奖励，假设总工资是5000元，10%就是500元，并按级别获得绩效工资，95分以上都是A级。假设同一岗位有A、B两个员工，，A员工绩效得分98分，是A级，可以拿到500元；B员工得到95分，也属于A档，也可以得到500元绩效奖励。这个方案是按档次拿绩效工资，当他们都是同一级别时，可以得到同样的绩效工资，表面上看来，好像没有问题，既然有绩效分区分了员工的好坏，又不影响他们绩效工资收入。也就是说即没有得罪人，也区别出了好坏。实际上这里面是对98分的员工不公平的，因为他的得分比95分，高出了3分，就应该体现出高3分的价值。如果这种机制持续几个月，那么A员工也不会努力多去获得3分的绩效分；时间长了，就会趋向于大锅饭，绩效管理也就名存实亡了，没有驱动力。因为对于员工而言，既使多1分，都一定要区别出多1分的价值，而且要快，而不是等到一个季度或者年底，只要这样，才有竞争性。

再来看第三类方案，这是拿出总工资10%用于绩效，但是这是直接跟绩效得分挂钩，意味着员工得多分也就能获得更多绩效工资。我们假设有A员工得了100分，那么他的绩效工资：100/100*500=500(元)，100是分值基数。而B员工只得到90分，则他的实际绩效工资则是90/100*500=450（元）。从方案上看，这相对前两个方案有一定的进步，但是也存在问题，也就是绩效工资的筹码太小，也就说基数太小，刺激性会很小，因为相差10分，就是50块钱。相差的钱太小，即使多得10分，得到110分，也就是550元，员工会测算自己付出10分才多拿50元，这笔账划不划算。

因此，绩效薪酬分配应该符合以下三个原则，才能起到有效引导机制：

1、以调动员工积极性为出发点，加大绩效工资基数。所谓工资基数就是用于绩效工资分配的基数。因为只有基数加大，员工才会关注绩效工资的得失。就像买彩票，如果你拿10块去买，兑奖时你可能不会关注；如果你拿的100钱去买，那么关注度就不一样了。阿基米德说过，“给我一个支点，我就能把地球翘起”，加大基数就是选择绩效工资分配的支点问题，支点一定要选对，需要确定一个让员工不得不考虑的绩效工资的程度。

2、充分的将绩效得分直接与绩效工资挂钩。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”大多数人都会只关注短期利益，而且是立干见影的利益。如何做到呢？最直接的办法就是绩效得分与绩效工资挂钩。当设计方案时满足了第一原则，基数加大。当进入第二原则时，就是与绩效得分挂钩。当两者满足时。绩效工资的刺激性就增强了，因为绩效得分越高，绩效工资就越高，反之就绩效分低，所影响到员工的绩效工资就越低，由此，员工关注绩效得分程度就会加大。

3、不要担心绩效工资会超出预算。当绩效得分越高时，那么员工的绩效工资肯定会越高的，这是无可厚非的。但是这样会不会超出了公司原来的工资预算费用吗？如果按100分计算绩效工资肯定会超，因为只要绩效得分超过100分，所获得的绩效工资肯定超出原来的绩效工资。员工绩效分超过100分，可以105分，也可以110分，但有一个前提，多出来的5分，10分一定是创造了5分、10分本身所具有的价值。比如某项工作原来都只做100个/天，绩效都按100分评，如果他做到130个，多做30个，则加10分，那么员工就可以得110分，那么他则拿110分的绩效工资。虽然对于公司而言，绩效工资多发10分的绩效工资，但是产品却多了30个。企业所获得的30个产品的收益是远大于绩效工资中多支付的10分的绩效工资。如果需要预算不超标也非常简单，只需要将绩效工资的极限加分从100分调到110分或者预计可以达成的得分，再测算工资预算就可以了。

     根据以上的三个原则，再看下面的图表的详细案例：

假设某企业员工总工资是5000元，用其中的70%用于绩效工资。看A、B、C三个员工通过绩效得分获得绩效工资后是心态是怎样的：

    首先看A员工，他的绩效工资基数是3500元，他得到了100分，对A员工而言，他的绩效工资是3500元。然后，我们再看B员工，他也是3500元，绩效得分是110分，那么他所得的绩效工资就是3850元。最后我们再看C员工，他因指标未达成，只得到90分，那么他只能拿到90/100*3500,只得到3150元。当Ａ、Ｂ、Ｃ员工都同处一个岗位时，拿到自己薪酬对比时，Ａ、Ｂ、Ｃ员工各种心态就会反映出来了，良性的竞争激励就会体现出来了，对于A员工而言，他们发现还可做得到更好，毕竟有B员工的标杆案例。而对于B员工而言，他也要保持，并努力越做越好，他会为了更高的薪酬去挑战更高的绩效指标，可以让他自我激励。对于C员工而言，则后有紧张感，会刺激他努力改善指标，不能掉队。这个绩效分配方案，充分将以上三个原则运用起来，从而良性的绩效管理绩效的竞争氛围就会逐步建立起来。

通过这个绩效分配机制，我们可以看到薪酬分配机制起着至关重要的作用。

很多企业在推行绩效管理时经常提到员工不主动思考，执行力不强。其实，每一个员工都会主动思考，只是好的分配机制会促使员工主动思考达成指标的方法，获得绩效分，最终实现利益增长。而不好的机制，也会让促使员工主动思考，但是却是促使他们主动思考如何逃避，获得他认为理所当然的安逸、偷懒的利益。

没有不好的员工，只有不好的机制，尤其是企业的绩效管理分配机制。绩效管理有效落地这是第一步。