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如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题： 1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？ 2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？ 3、多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突 4、作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？ 5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？ 6、如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？ 7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？ 我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。

o1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点 o2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤 o3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具 o4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航 o5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT o6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系 o7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

一天

企业CEO／总经理、研发总经理／副总、公司总工／技术总监、研发项目经理／产品经理、PMO经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

一、案例分析

二、研发多项目管理概述

1、项目管理的历史

2、单研发项目管理面临的问题与挑战

3、四个基本概念：

1）Project

2）Project Portfolio

3）Product

4）Multiple Project

4、高效多项目管理的八个重点

1）决策机制

2）组织支撑

3）产品规划

4）技术管理

5）平台规划

6）资源计划

7）管道管理

8）组合报告

5、高效多项目管理的四个基本支撑

1）项目计划

2）项目控制

3）度量分析

4）冲突处理机制

6、演练与问题讨论

三、研发多项目管理之：决策机制+组织支撑

1、决策之中心

1）研发战略确定

◇研发战略核心4目的

◇研发战略定义的责任主体

◇样例讲解：某公司研发战略定义

2）研发平台战略

3）产品线开发战略定义

◇案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）

2、决策之责任主体

1）业界最佳研发决策团队：PAC、IRB

2）决策团队成员组成

3）决策团队成员的责任划分

3、决策之时机

1）设置业务决策点的必要性分析

2）案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解

4、决策之依据

1）为什么需要《业务计划书》

2）如何提炼和汇总《业务计划书》

3）案例讲解：某IT产品业务计划书样例

5、决策之流程

1）会前、会中（30+10+5分钟）、会后

6、决策之标准

7、决策之执行与跟踪

8、多项目管理八重点之：组织支撑

1）高层决策团队：PAC、IRB

2）规划策划团队：PMT、组成、职责

3）开发实现团队：PDT、组成、职责

4）监控协调：PMO、组成、职责

5）维护管理团队：LMT、组成、职责

6）团队之间的汇报、监控关系

四、研发多项目管理之：规划+平台

1、多项目管理八重点之：技术管理

1）预研、技术开发、产品开发的区分

2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍

◇计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）

◇测评重点不同

◇团队管理模式有区别

3）技术开发与产品规划、产品开发的关系

2、多项目管理八重点之：平台管理

1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化

2）平台开发团队组成、职责定义

3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍

4）案例讲解：业务某公司平台规划展现

5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容

6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义

7）技术路标与产品路标的关联定义

8）技术平台的迁移与升级计划

9）技术平台与产品的交付与测试配合

10）模板讲解：技术平台的决策分析报告

11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍

12）案例分析：某食品产品的平台介绍

3、多项目管理八重点之：产品规划

1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）

2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）

3）产品路标规划过程解析

4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

5）产品战略与路标规划决策评审

◇决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）

◇决策标准（评审关键要素）

五、研发多项目管理之：资源+管道+报告

1、多项目管理八重点之：资源计划、管道管理

1）研发资源管理的三层级

◇资源历史使用状态展现

◇资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）

◇中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）

2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）

3）2个基础工作：

◇员工任职资格体系构建

◇员工技能数据信息库

4）单项目中长期资源计划制定

5）研发各个职能部门中长期资源计划制定

6）资源管道载量分析与调整

◇管道载量线

◇项目整体进度表

◇项目中长资源计划

◇部门中长资源计划

◇案例讲解：某公司的管道载量分析报告

7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控

2、多项目管理八重点之：组合报告

1）多项目管理常用监控手段

◇项目状态转移图

◇组织能力基线控制图

◇进度监控一览表

◇资源管道动态载量图

◇跨项目变更管理

◇跨项目需求分解与分配跟踪

◇技术评审实现技术协同

2）多项目组合报告

◇责任主体：PM、POP、PMO

◇案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告

六、研发多项目管理之：四大基本支撑

1、项目计划

1）WBS、OBS

2）计划分层

◇里程碑计划

◇项目执行计划

◇个人任务

3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用

2、度量分析

1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）

2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）

3）度量管理过程

4）度量流程、涉及角色介绍

5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）

6）过程资产库（PAL）

7）度量分析工具

◇Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图

3、冲突处理机制

4、项目控制

1）风险管理

2）需求跟踪

3）双重汇报机制（PM、QA）

4）工作日志

5）项目度量数据自动刷新

6）配置管理的三权分立

7）项目审计

七、总结

课程标签：通用管理、管理技能