实战营销管理培训讲师

  • 擅长领域:
  • 主讲课程:
    销售员培训: 《以客户为导向的销售技能提升》《销售必须掌握心理学》《销售沟通与谈判技巧》《营销管理》 渠道培训: 《经销商开发与管理》《高效渠道开发与管理》《分销商沟通谈判与管理》 经销商培训:《厂商共赢之道》《经销商做强做大之基因密码》
  • 邀请费用:
    15000元/天(参考价格)
《高绩效销售团队建设与管理》培训课程大纲

2019-10-12 更新 93次浏览

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  • 所属领域
    领导力 > 团队建设
  • 适合行业
    医疗卫生行业 快消品行业 家居建材行业 建筑地产行业 保险行业
  • 课程背景
    销售是企业的生命线,销售团队是企业的先头部队,直接关系着企业的生死存亡! 作为销售团队的将帅,您可曾遇到过以下问题: 为什么销售业绩总是难以完成?为什么销售额逐年升高而利润却越来越少? 为什么优秀的销售人员那么难招?为什么那么多的销售人员频频跳槽? 为什么销售人员总是先看拿多少钱再看办多少事?为什么总觉得干的多拿的少? 如何解决销售人员“出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利”的现状?
  • 课程目标
    本课程就是根据以上问题,从销售团队的组建、培训、激励,和“帮、教、练、管”等多方面入手,系统讲解如何打造高绩效销售团队,帮助销售经理梳理思路,提升管理技能,进而打造一支销售精英团队。
  • 课程时长
    两天
  • 适合对象
    企业部门中高层销售管理人员,销售经理,销售主管
  • 课程大纲

    第一部分:我是谁?我该怎么做?我如何做更有效?

    ---销售主管的定位与角色认知

    讨论:“问世间销售怎样做,确实有策略”,决定销售人员能否成为顶尖高手的两大核心

    分享:“兵王”成长之路及关键转折点,兵王走向销售经理的三大心态转换

    案例研讨:增加目标任务量为何完不成?完不成的原因是什么?怎样能完成?该怎样完成?

    目标任务量的设定,对所有人的公平是对优秀人员的不公平,目标制定5项原则

    举例:“三会原则”会管--会严--会策略--销售经理角色转换

    周会--月会—季度会该怎么开更有效

    制度是骨骼,情感是灵魂,带队伍就是带人心,销售主管带队伍的五项修炼

    第二部分:拿业绩说话---销售团队建设与管理

    讨论:不怕狼一样的敌人,就怕猪一样的队友,销售队伍规模大,业绩就高吗?

    你的团队是“1+1>2”还是“1+1<0”?

    团队士气低落有没有?该怎么办?提高销售团队士气的5大方法

    案例:发展才是硬道理--成功的团队留住成功的人

    分享:销售目标的制定与监督管理,销售业绩改进计划PDCA如何进行?

    探讨:销售目标完不成时该怎么办?补救措施是什么?

    知己、知彼、知他,提炼高效的销售套路及技巧

    第三部分:训练销售精“鹰”——销售团队的辅导与教练

    讨论:火眼睛睛识人--悟空、八戒、沙僧、唐僧--你想要谁?

    你要孙悟空?你想要大闹天宫的孙悟空还是戴上紧箍咒的孙悟空?

    授人以渔-会教,帮助“雏鹰”做好职业生涯规划,让销售“精鹰”学会自由飞翔

    与鹰同在-会帮,帮助“雏鹰”建立正确的销售意识,没有好坏只有成败市场不相信眼泪

    逼鹰飞翔-会练,锻造现有销售团队,销售“精鹰”辞退,调动时应注意的问题

    有效控制-会管,给“鹰”多大的销售权力?授权的流程及原则?大单、特单该怎样处理

    案例:讲清规则,讲清成果,讲清后果,前有标兵,后有追兵

    第四部分:管出高绩效----从管理到领导的转变

    思考:销售主管管什么--监控制度不是用来管人的,而是用来吓人的

    讨论:销售管理管什么?管人心?管人心的什么?

    案例:缺乏弹性领导的销售制度如何把活人管死?

    怎样管出绩效—用参与感价值化推动团队向前发展

    激发主人翁意识—如何让销售团队成员参与决策

    管理者的弹性领导,领导力来源于影响力

    分析:为什么你要离开我?

    第五部分:重奖之下出勇士—销售团队的激励技巧

    探讨:激励终究是奖还是罚?奖与罚的PK,哪个更有效?

    大奖与重罚—销售队伍的激励原理与方法

    当大奖成为习惯,兴奋点将消失,如何再次兴奋?

    激励的四大法则:“头狼法则”“白金法则”“时效原则”“多元化法则”

    以恐惧激励法、诱因激励法、人性激励法为导向的10大激励方法

    销售团队士气不振时该如何激励?

    探讨:怎样避免恶性竞争,如何造就良性竞争?

    第六部分:绩效管理是一项系统---建立自动运转管理机制系统

    案例:销售团队管理是一项系统工程

    六只猴子的管理案例,透视管理的现象和本质

    团队管理的风向标分析,你的绩效管理机制该怎么调整?

    案例:蛋糕该怎么样切?切的的大小不一有意见该怎么办?

    绩效该怎么把控—片面追求销售额,牺牲了利润该怎么控制?

    分享:销售目标定量该如何定,基数大的永大,基数小的永远喊冤,该怎么调整?

    确定关键业绩指标(KPI)数据,销售数据管理该如何沟通?

    课程标签:领导力、团队建设

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