为了使这个微妙的工作有大傲，公司从外地工作人员中提拔了一位明星推销人员。他从来没有做过一带分析报告。他从来不曾认真考虑过对窑户的特别服务。他作为一名推销人员所以成功，主要是来自他充滴活刀的性格和心甘情愿地做顾客要求傲的任何事情。不用说，在担负起他的新的职责之前，他没有受过特别的培训年之后，那个重要窑户计划取消了。销售的单位数组上去了。一旦实际收入却下降了这位推销大仍按着他以前曲方式行事，他拜访每一家客庐，问他们想要什么使用他的新职位赋予的权力来满足他们的要求。对于公司不幸的是，主要睿户都要求阵价，因此整个主要客户计划就是大幅度地打折扣。

由于这位推销员过去的经历，这样的结局应当是意抖中事，且是谁事先也没有静下心来考虑到这一点。不幸这并不是一个孤立的事例，。而是在试图实现变革的公司里一而再、再而三地发生的事情人们希望，这个事例是格触B惊心的了，它能螃提醒经理们，下一次他们着手进行变革时>会记住必须注意培养技巧和培训。

'有足够的回:间让变革起支配作用关于这一点，我们不想多罗嗦，但是，要使人们对任何并非无足轻重的变革习惯起来，是很要费一些时间的。这种时间是别的东西代替不了的。想要进行文化变革的经理人员必须考虑到这个。

鼓励职工使虫草的基本思想适应周围的现实世界我们的最后提示实质上是要"处事宽松晚。'按我们的经验，最成功的文化变革是这样一种变革，归属同一文化的职工千方百计地对之予以修正和通权达变，使之适应无日不影响他们的强特的环境。因此，想要实行变革的经理人员应当只限于这样做:(a)明确"变革观念"，即变革向何处去这样一个总的观念，(b)开始变革进程，使众多的职士参加进来，并给他们充分的机会对这个观念进行他们认为适当的改变。对实现文化变革的进程管得太死几乎肯定会使变革失败。

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