所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福殚精竭虑，公司必须树立远离经营者私心的大义。

——稻盛和夫

京瓷公司是从一个既没有资金，也没有信誉和业绩的街道工厂起步的。当时，它依靠的只是仅有的一点技术，以及相互信赖的28名员工。

为了公司的发展，每一个人都竭尽全力。经营者不负众望，拼命工作。员工们相互信任，不图私利私欲。大家都以在这家公司工作为荣，盼望公司发展壮大。

常言说，人心易变，但同时也没有比人和人心心相连更为可靠的东西。正因为大家心心相连才有了京瓷今天的发展。

公司最初的资本金是合伙人提供的300万日元，再加上合伙人向银行借的1000万日元信用贷款，启动资金总计1300万日元。

而到了1998年3月的财报期，京瓷公司的总销售额约为7000亿日元，国内员工约15000人，海外员工约21000人，总计约36000人。再算上第二电电（如今的KDDI公司）的12000亿日元的销售额，整个集团的总销售额高达19000亿日元。

在创业初期，真可谓是无依无靠。我本人对企业经营也是一窍不通，因此每天都极为不安。“企业应该以什么为支柱?”“我应该如何开展工作?”在资金缺乏、技术尚不成熟的情况下，“以心为本”便成了我的“救命稻草”。换言之，我当时想到的唯一出路是“让公司的28名员工齐心协力、团结奋斗”。

如果大家各有所思、心怀不满，就必然一事无成。要想让公司发展壮大，只有让员工上下一心、相互信赖，从而形成一个具有凝聚力的强大集体。这样的集体一旦形成，不管遇到怎样的艰难困苦，都势必能做到毫无畏惧、披荆斩棘。

基于这样的想法，我决心让员工们能够像亲父子、亲兄弟那样相互信任、直言相谏、心灵相通。于是，我开始在员工教育方面倾注心血。

延伸阅读：以心为本的经营

作者 | 稻盛和夫 曹岫云 译

来源 | 《敬天爱人:从零开始的挑战》

机械工业出版社 2016年8月出版

1、最牢靠的是“人心”

创业时，公司录用了20名初中毕业的新员工，但刚进公司，就有新员工表示不满，他们说：“之前真不知道是个刚刚成立的小公司。”

说起来，我们当时招聘员工时，用的是“京都陶瓷公司”的名义，但因为没有体面的办公室，就借了宫木电机漂亮的办公室当作面试场所，所以这些初中刚毕业的年轻人以为面试的地方就是京都陶瓷公司。

但进公司一看，发现作业场所实际上是租用宫木电机原来的仓库，是木结构的老房子。所以，他们一进公司就牢骚满腹：“怎么会是这么蹩脚的小公司！”

凝聚人心的过程真让我煞费苦心。

为此，我不断认真思考“经营企业最可靠的东西究竟是什么？”年纪轻轻、技术出身的我，必须承担起经营者的责任。而经营企业责任之重大，让我常常夜不能寐。

烦恼之余，我得出一个结论：“人心”是最重要的。纵观历史，凭借人心成就伟业的事例不胜枚举。比如，美国的独立和日本的明治维新，其成功都是靠那些赤手空拳的人们的志向和团结之心。而由于人心涣散，最终招致组织或集团崩溃的事例，我们也听说过不少。

如果说最容易动摇、最难把握的是人心，那么，一旦相互信赖、心心相连，最坚牢、最可靠的还是人心。

2、新员工的联名状

前面已经提到，京瓷创立之初，资金、土地、设备这些企业经营所必需的资源我们一无所有。当然，公司信用和公司知名度也没有。在如此不利的环境中，京瓷想要生存发展，只有结成相互信赖的伙伴，依靠心与心的纽带。我考虑，首先自己要充分信任员工，在此基础上争取大家对我的信任。

企业经营最重要的因素，就是这个以心为本的、与员工之间的伙伴关系。让我再次强烈意识到这一点，并迫使我重新审视企业经营目的的，是下面的事儿。

1960年，也就是公司成立后第2年，公司招收了约10名高中毕业的新员工。他们工作了1年多，“基本上能够胜任了”，当我有这种感觉时，这些员工却手持一张联名状，来跟我进行团体交涉。

这张状纸上罗列着“连续几年每年最低加薪多少，奖金多少”，要求保证他们的收入待遇。

招聘面试时，我就和他们说过：“公司能发展到什么程度我不知道，但我一定拼命努力，把公司做好。你们愿意到这样的公司来试试吗？”他们是了解情况后才进来的，但才工作1年，就急忙向公司提出加薪要求，说：“如果不提供这样的保证，我们就辞职不干了。”

刚刚成立的公司缺乏人才，招入公司后马上把他们分配到生产现场，经过一年的锤炼，这些人都已成为活跃在各部门的生力军。说实话，他们辞职对公司十分不利。

但是，如果他们非要坚持自己的要求也没有办法。“大不了回到创业时点，重头再来吧！”，我心一横，答复他们说“不能接受你们的条件”。

公司成立刚两年，对于公司的前途，连我自己都没有确凿的把握。对于将来的描绘，也只能是“只要拼命干的话，总能有所成就吧”这种程度。

这种情况下，为了留住他们，随口答应：“现在承诺你们的劳动条件”，那就是谎话。我无法对缺乏自信、难以预料的事情做出保证。

他们见在公司中谈不拢，又去我家里，一直谈到深夜，他们还是固执己见，只好明天再谈。

到了第2天，他们仍然不肯接受我的意见，说：“资本家、经营者总是说得好听，用甜言蜜语来欺骗劳动者。”对此，我说了下面一段话。

“是欺骗或不是欺骗，无论我怎么说也无法证明。身为经营者，只要自己得利就好，这种想法我半点都没有。我想让企业成为大家由衷认同的好公司。这是谎言还是真话，你们姑且就当受一回骗，跟着我试试如何？我就是拼上性命也要把公司做好。若是我经营企业不负责任，或者发生只顾我私欲的事，那时你们杀了我也行！”

谈了三天三夜，我彻底地推心置腹。

最终，他们收回了要求，留在了公司，工作比之前更加卖力了。

3、确立经营理念

这件事成为契机，让我意识到了企业经营最根本的原则。

那之前，技术员出身的我，成立公司的动机就是“希望让自己的技术问世”，对公司的未来，也仅是想到“只要忘我工作，吃饭问题总能解决吧”这样的程度。

家里兄弟姐妹七人，我排行第二，照顾鹿儿岛老家的父母弟妹我责无旁贷，然而我连这点也做得很少，又怎么能保证刚录用的员工们的未来呢？

经营者自己都不知明天会怎样。尽管如此，员工们却期待着连续多少年都要不断改善待遇，要求公司对他们，包括对他们的家人的未来做出保证。通过这次事件，我第一次了解到员工们的这种心愿。

那时，我深切感受到“自己干了一件始料未及的傻事儿”。此时，我才第一次发觉：经营企业的目的“并不是为了实现自己的梦想，而是要维护员工及其家庭的生活，不仅是现在，还包括将来”。

我从这次经验中吸取的教训就是：所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义。

正是那时，我将“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”写在经营理念之首。同时为了尽到作为社会成员的责任，又加上“为人类、社会的进步发展做出贡献”这一条，以此作为京瓷的经营理念。

从那时起经过了半个多世纪。我相信，遵循这一经营理念，贯彻了以心为本的经营，才带来了今天京瓷的繁。

企业为什么要不断培养经营人才？

企业最大的隐性成本是人才培养成本，培养一个优秀的人才少则一年，慢则数年。尤其是跟随企业多年的人才，且不谈能力如何，至少文化价值观与企业相融。对于企业而言，最难得的人才是文化价值观一致能力胜任的人才。

优秀人才离开，是对企业造血能力的考验。

有没有合适的接替对象？

接替对象能力能不能与前任相提并论？

能否继续创造出对应的结果？

等等一系列问题....

阿米巴经营培养经营人才的方式，值得大家去学习和研究：

通过把组织划小独立核算自主经营的方式让更多的人参与到实际经营中来；通过参与培养经营意识，通过实践提高经营能力；从而实现批量培养经营人才、选拔优秀人才目的。

企业健康持续经营的前提，优秀经营人才不断涌现。智本时代，企业之间PK的不是资金库存，而是人才库存。