人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着现代管理的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度和实施的宽度。
人力资源管理如何支持企业的战略，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。
如何根据企业发展阶段和特点量身定制人力资源管理体系，是很多企业老板和人力资源经理的长久困惑。本课程从实战、实用出发，结合中国企业人力资源管理的特点和现状。运用人力资源管理系统理论体系，融入企业在构建和推动这些制度时必须运用得的一些“潜规则”。课程入木三分，实操、实用。
人是组织中最重要的资源。在华为近三十年的发展历程中，华为人力资源的管理思想和实践是华为能够历经沉浮而基业长青的重要助推器。那么是什么在助推华为人力资源的发展？它的绩效管理和激励是如何牵引17万员工的奋斗方向以形成合力的？面对行业挖角和人才流动，华为的干部管理机制是如何运作让组织的力量去平衡个体风险？在动态的竞争环境中，华为是如何用组织、人才和文化来保障持续稳定的客户价值创造的？而在这个过程中，团队管理者又是如何承担起自己在人力资源管理工作中的角色与职责？ 本课程通过讲师讲解、情境演练、案例解剖、小组讨论等授课方式，给培训对象带来全新的思维视角。课程阐释了华为在发展过程中对管理变革的节奏和环节把控，在系统展开的同时不断回归管理的基础哲学和思想，让学员理解以奋斗者为本的管理关键，从而应用到本企……
有人说互联网是一种思维，也有人说互联网是一种技术或工具，但互联网带来的是一个新时代！我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响。企业的经营管理尤其是人力资源管理，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。一方面，我们如何理解趋势、顺势而为，另一方面如何掌握规律，用变革实现超越，是互联网时代人力资源创新和变革的课题。 本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，洞察互联网时代变迁趋势，从理论到各模块的实践，将传统人力资源管理插上互联网的翅膀，从而全面提升公司在新时代的人力资源管理水平。
什么是运营管理体系为什么要建立企业运营管理体系集团规模企业运营管控的需要企业持续改进的需要战略落地的需要（发展规模与管理体系支撑之间的矛盾）【案例】这些曾经的标王公司为什么纷纷倒下？运营管理体系是企业战略管理的支撑体系企业战略、战略地图与战略解码平衡计分卡原理及其战略绩效目标管理中的应用内部运营指标与学习成长指标是基础课关键【案例】华为的DSTE流程运营管理体系建设就是企业执行力建设，也是管理平台与机制建设什么是执行力什么是管理机制（平台）建设【案例】某公司流程执行问题分析运营管理体系就是集团运营管控体系集团最高决策机构的成员构成（CXO与GPO）集团最高决策机构的决策支持机构（各业务和职能管理专业委员会）集团最高决策机构和CEO的秘书机构集团运营管控的组织架构【案例】某公司集团运营管控的组……
【课程大纲】单元：前言彼得德鲁克：企业存在的目的就是为客户创造价值。在『低物价时代』，客户购买商品的关注点顺序为价格、质量、服务；但是到了『高物价时代』，客户购买商品的关注点顺序为服务、质量、价格。服务是一种感受，企业每一个员工在每一个关键时刻接触点，都必须创造客户愉悦的体验。企业每一个员工必须积极主动与客户沟通，赢得客户合作的氛围。企业如果不能继续为客户创造价值，就会被客户淘汰。案例分享：屁股决定你的脑袋。单元：「为客户着想，换位思考；解决问题，创造双嬴」理解『沟通漏斗』现象：本位主义。全世界大多数人碰到问题时，首先把责任推给别人。理解『换位思考』知道容易，做到困难。视频观摩，老师与学员互动，学员体验：了解自私是人类的天性，大多数人都是天生本位主义，因此在沟通、交流时都希望对别人要『换位思……
一个人从出生到成才的二十多年中，全世界都明白教育的重要性。但奇怪的是，对于股票投资，大多数人却认为不需要教育，对此我感到非常遗憾！股票交易可能是生活中最困难的一种活动，大多数人要么没有经过指导就鲁莽交易，要么盲目信任其他鲁莽交易的人，他们认为不用学习就可以纵横市场、轻松获利。试想，你没有任何知识和经验，却要跟各路投资专家、基金经理竞争，几乎没有胜算的可能。 “授人以鱼，只供一餐，授人以渔，可享一生。”我之所以进行投资者教育培训，是因为我想让投资者掌握真正有用的东西，并希望能够有一天，客户可以在世界上任何一个地方交易并获利，可以在两个小时或更短的时间内赚到大部分人一个月才能赚到的钱。
“二十一世纪什么最贵？” “人才最贵！” 人才为什么贵？ 当然是因为人才最有价值才会最贵。 但是，人才虽然号称最有价值的资源，但在残酷繁纷的市场竞争中，每个企业都认识到企业间的竞争就是人才素质和人才管理的竞争？每个企业是否做好了人才管理，怎么去发挥人才的能力和潜质，来实现企业的战略目标？ 管理者要做好人才管理，就要做好人才盘点，人才盘点起到链接枢纽的作用，一面连接战略，一面连接接业务。 在人才管理中，一方面通过人才数量、质量、结构的盘点，管理者可以了解人才现状与战略目标的差距，从而厘清组织对人才的素质要求；另一方面通过人才盘点可以将企业战略与人才战略紧密结合起来，通过对人才发展的管理，促进人才素质的持续提升，进而促进企业战略的实现。 本课程从企业战略的角度，通过对人才胜任力素质……
“物竞天择适者生存”。残酷的竞争其实就是组织之间人才的竞争，对人才管理得好，则组织便兴旺发达，而人才管理没做好，则可能就此陷入地狱深渊。 要对人才管理得好，前提是全面提升人才的素质，而要提升人才素质，就要掌握必要的工具区别哪些是人才，哪些是庸才。由不同维度的标尺组合而形成人才的胜任力模型，就是区别人才和庸才的强有力工具。 古罗马帝国的军官为了说明什么样的战士才是“一名好的罗马战士”，构建了胜任力剖面图，这是最早的胜任力模型雏形。1911年科学管理之父泰勒建议分析界定工人的胜任特征是哪些因素构成的，从而通过系统的培训和活动去提高工人的胜任力，进而提升绩效。1973年，对美国政府如何选拔外交官进行了二十年研究的美国心理学家麦克·利兰教授首次提出了胜任力的概念，该理论从组织战略发展的需要出发，……
在残酷激烈市场竞争中，企业管理中最核心的因素是什么？是技术？是资金？还是市场？ 在无数的失败案例中，很多企业拥有强大的技术和源源不断的资金支持，市场前景也非常广阔，明明有了一把非常好的牌，竞争力应该远比同行强劲，但偏偏就是一败涂地，更有甚者就此灰飞烟灭，永远消失在历史长河中。 实际情况是在很多企业管理中，至今还错误地使用泰勒的科学管理理论，将人当作机器使用，以简单粗暴的方法要求员工最大限度地劳动，致使员工逆反心理严重，不是脱身离开就是试图反抗或故意怠工，反而导致企业管理效率底下，甚至产生不可预测的严重风险。 有一些企业，形式上拥有一流的技术人员和管理人员，但却没有产生与之相匹配的强大市场竞争力，并且有些企业在竞争中显出越来越严重的颓势。出现这种情况是没有组织好人力资源管理的缘故，没有发……
毛泽东是一个非常神奇的领导者，秋收起义他带着几百个残兵败将遁入井冈山，二十一年后，几百残兵败将成长为几百万无敌大军，不但横扫整个中国大陆，还出兵朝鲜战场，以落后三十年的武器大败以全球霸主美国为首的十七国联军，奠定了世界未来百年大局，为中国人民享受和平安宁的生活打下了牢固基础。 毛泽东为何如此神奇？ 他一无先进技术，二无超人技能，甚至连一支步枪都打不好，为何如此厉害？ 其实，仔细解构毛泽东取得的成就，人们便会发现，是因为毛泽东做好了以人为中心的工作，调动了人的积极性，便从几乎一无所有的情况下，实现了大逆转。 从今天来看，毛泽东以人为中心所做的一切，皆契合当今来自于欧美国度的人力资源理论，完全适合当时的中国社会现状。 那么，我们是否可以从毛泽东思想中吸取有益的养分，为现代企业人力资源管……
很多人基于个人经验，认为历史课程中没有可学以致用的干货。 其实，这是大错特错，历史中有无穷无尽的干货，只是人们不知道怎么挖掘而已，挖掘到的干货用好了，不但对人职业生涯发展有极大的帮助，对企业管理也有极大的帮助。 在人们的印象中，现代的人力资源管理理论来自西方的欧美国家，于是在很多企业的管理中便生搬硬套地照抄照搬欧美的理论，招聘来几个熟悉管理理论的人员，在内部不管三七二十一，罔顾自己的实际情况，强行推行别人的经验和理论，结果是就算有一定成效，也是差强人意，甚至有些企业因此吃了大亏。 为什么会出现这种情况？ 这是明显的水土不服，欧美国家的管理理论再先进，也只是根据别人的实际请款衍生出来的理论，来到一个不同文化的国度里，必然会出现这种情况。 虽然很多人都不读历史书籍，但实际上，我们每一个……
很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等单调方式，或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。所以大多数企业没有完善的培训体系，没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部各个岗位选择的员工职业技能提升及综合素养提升的固定的成熟课程。 本课程就是协助企业打造成体系的课程，让员工明确知道在职场中要“去哪里、怎么去”。
企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的,与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。 本课程以企业战略为导向。将根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的企业培训规划和设计开发，结合顾老师多年的企业大学实践辅导经验，为企业能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。 本课程着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。 本课程还充分考虑员工的自我……
90后员工已逐步成为人才市场的主力军，管理者也越来越发现，90后的员工与他们的前辈存在着巨大的不同，包括与他们最近的80后，差异也是异常的明显。常见的管理者的抱怨：“90后好高骛远，眼高手低”，“90后严重缺乏责任意识，完全以自我为中心”，“90后缺乏耐心，更谈不上扎扎实实做好工作”，“90后不遵守职场规则，也缺乏起码的礼貌和尊重”。 最让管理者头痛的是，传统的管理和激励方式，对于90后已经失效，业绩不佳，频繁跳槽，已成为常态。作为管理者，不管你接不接受，也不管你愿不愿意，90后已近开始成为职场的主力，而且蓬勃发展，你必须得去面对，去更好的了解他们，和他们共处，发展他们的优势。 本课程基于以上问题的解决，旨在帮助管理者更好的了解90后，更好的管理和激励90后。
培训是福利吗？培训是“药”吗？培训是奢侈品吗？培训的目的是什么？培训需求调研回来一大堆数据，制订培训计划却无从下手？内部讲师队伍，需要培养、管理和不断激活，但不知如何有效开展？为企业培育“人财”，是规模培养还是定制培养？员工希望在企业得到能力提升与职业发展，却没有具体的方向和系统的培训？ 本课程在较为系统的框架基础上，厘清了培训系统、培训体系、培训项目管理等众多关于培训的模糊性问题，真正站在企业持续经营与发展的角度来看待企业的培训工作。向企业培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。课程强调以实际演示方式安排教材，以咨询个案教学方式处理，强调手把手的教导学习，循序渐进、深入浅出。
据统计，金牌店长所在门店的平均利润产出4倍于普通店长！企业实际运营中，一名“金牌店长”领导的销售团队出现“金牌销售”的几率2倍于非“金牌店长”销售团队！可以说，对于零售企业，得“金牌店长”者“得天下”！ 目前阶段，企业在构建金牌店长团队的过程中通常存在以下四个主要问题： 1. 金牌店长潜力人才难以识别； 2. 识别过程太复杂、周期太长、成本太高，人力资源部门对模型内化不足，无法辅导内部相关部门； 3. 更重要的是，缺少让业务部门深入介入的落地工具； 4. 企业不知道目前店长队伍的具体能力素质矩阵，只能“凭感觉”，无法做到店长队伍能力素质的“数据化”管理。 本课程就是要找到金牌店长的核心“DNA”，并且利用可衡量和识别的方法和工具，将具有金牌店长潜质的员工识别出来并利用相对倾斜的……
银行理财经理是接触客户最前沿的人员，他们每天都在接触着各式各样的客户，各种层级和各种情况，现在银保监会合并后，很多政策相应出台，保险公司不允许在银行网点进行驻点经营，甚至很多的地区已经不允许保险公司销售人员直接接触客户，那么为了完成既定的任务目标和计划，复制一个可以独立完成营销动作的理财经理就只管重要了，这样一门叫做“网点内化提升培训班”的培训课程也就应运而生了。
人岗匹配是企业人员管理的目的和归宿。但在实践中往往存在着企业的组织结构设计不合理、管理层次多、企业运行效率低、岗位职责不清晰、缺乏明确的定编标准等一系列企业组织设计层面的问题。 同时，在人员管理方面，也存在着人才分类标准不具体，核心人才强有力的激励措施缺失等问题，导致核心人才的不满和纷纷流失。那么如何实现组织管理和人员管理的和谐统一呢，本课程将围绕企业的组织设计、定岗定编、核心人才的选、育、用、留等方面展开讲解。
一般来说，招聘工作的指导性文件是岗位说明书，但在实践中，往往存在着按照岗位说明书招聘的人，却并不符合用人部门的需求。相比岗位说明书来说，胜任素质模型更为直接的表明企业的招聘要求，因而在招聘实践中得到越来越多的应用。另外，胜任素质模型的思路在企业人才测评和人才发展设计中也得到了广泛的应用。那么 1.岗位说明书和胜任素质模型之间到底存在着一种什么样的关系？ 2.如何构建岗位胜任素质模型？ 3.胜任素质模型建好后，如何应用于招聘、企业的人才测评以及人才发展通道设计中呢？ 等等的问题，本课程都将给予解答。
对企业来说，他们之前的工作痛点在于： 1. 核心管理人员管理风格较为粗放，精细化程度低； 2. 绩效考核管理系统缺失; 3. 中基层管理者一线经验丰富，缺乏足够的管理理论知识和培训; 4. 内部沟通效率不高. 从“知行合一”的训练构架瘦瘦，注重实际管理问题的解决，对训练成效给 予明确的承诺和保证。为此特制定本课程。
HR管理为何往往做了很多工作，但是无法得到公司高层和业务部门的认可？HR工作如何实现有效的定位？阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中？如何评价HR工作的有效性？HR工作的存在价值在哪里？ 这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能为管理而管理，为制度而制度，无法体现其有效性，而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值，否则HR工作就是成本。
人力资源管理的科学性缺失：表现在人力资源管理者，企业人力资源政策的制定者在基本人力资源管理理念与逻辑方面认识不清，如： 1.什么是人力资源管理的核心？ 2.人力资源各个模块之间的逻辑关系是？ 3.绩效考核中业绩考核胜任力评估之间的关系是？ 4.绩效考核中的指标体系是？ 5.胜任力与能力的关系是？ 6.能力的标准是？ 7.人才选拔与培养的科学路径是？ 人力资源管理的系统性缺失，主要表现在： 1.人力资源各个模块之间难以实现整体的系统 2.组织管理、岗位设置不清； 3.薪酬政策科学性不足，激励薪酬与保障薪酬逻辑混乱； 4.绩效管理体系基本混乱； 5.人才培养体系难以实现真正的系统化，培养实效低下
在这个快速变化的新时代，于企业或个人而言，培训作为一种学习方式越来越受到企业及个人的重视；培训最大的价值体现，是根据客户需求，设计出上接需求、下接绩效的培训课程，让学员在训后产生意识或行为上的改变，最大程度地帮助企业或个人解决实际问题，提升效能。本课程属于内部讲师进阶课程。本课程是以ISPI（国际绩效改进协会&美国培训杂志）的课程设计标准化理论为基础，提供给您一个实用的一步接一步的课程设计流程。同时提供给您大量的练习，让您在课后即可按部就班地设计出高质量的培训课程。也许已经有人设计完成了一套课程材料，或者在您的手头上已经有了现成的教材了，不过为了使课程更适合您的学员和现实的业务需求，您需要对现有的教材进行改进和再次设计，本课程也能帮助您解决这样的问题，为您支招，使原有的课程精益求精！
在竞争激烈的现代市场环境中，为了实现企业人才能力的不断提升，并有效转化成企业绩效，越来越多的企业开始意识到：企业培训工作不能仅仅依赖专业的培训公司，还必须建立一支优秀的企业内部培训师队伍，让这些了解企业. 在岗位中发挥出卓越绩效的人才走向三尺讲台，培养发展员工，实现“梳理最佳经验，复制优秀基因”的重要使命。 但是众所周知，企业中管理者. 行业专家要走向三尺讲台，并非一日之功。内训师的培养关键在技能的培养，而技能的培养要点正如古人云，需要“学而时习之”。通过书本. 课堂只能覆盖“学”的过程，而无法保证学员“时习之”。这也是传统培训见效不直接. 效率不高的本质原因。结合企业实际需求，在培训过程中运用多种教学手法和大量情境演练，确保学员在学中练. 练中学，实现培训师综合能力的全面提升。
随着经济全球化的不断演进，中国正在成为世界经济的新动力，在当今的中国，经济环境正在发生急剧的变化，新的机遇与挑战每天都在发生，企业经营者是否具备广阔的战略视野，如何透过人力资源的整合来获取竞争优势，对企业的生存和永续发展举足轻重。 人力资源业务伙伴（HR Business Partner）成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业发展方向，他们致力于为高层、经理等提供咨询式的解决方案，协助一线经理在关键业务瓶颈突破、人才发掘、能力培养等方面的工作，并执行由专业中心设计的解决方案，为人力资源部门与业务部门的战略合作搭建桥梁，是一个价值创造的过程。 人力资源管理者转型的加快也带给人力资源从业人员新的挑战和目标，如何正确理解HRBP的角色定位？如何更好地了解战略与业务，洞察经理的需求？如何赢得内……
网易公司创始人兼CEO丁磊说：“公司的人才储备很重要。公司的人不是越多越好，而是优秀的人才越多越好，一个出色的人才能顶好几个人。”得人才者得天下！一切的竞争，归根结底是人才的竞争。随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。 人力资源本身也在发生变革，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，人力资源的HRBP模式也是在如何更好的帖近业务而进行的尝试。正确的人力资源理念，系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能，将能更好的为企业打造人才供应链，建立核心竞争能力，提升企业经营绩效，促进企业健康、持续、快速发展。
作为部门直线经理，你知道 ——如何及时告知HR新录用人员的工作表现 ——如何及时将工作中发现的新录用人员资质、能力、技能方面的疑点告知HR ——如何做好新录用人员与人力资源部之间人事沟通与记录的中介与桥梁 ——怎样收集、创制员工试用期间与录用条件、标准相关的证据材料 ——怎样杜绝违法约定试用期／延长试用期的情形发生 ——如何做到对第二次固定期限劳动合同员工的绩效及其日常表现清晰了解 ——怎样留意应订立无固定期限劳动合员工的工作表现 ——如何协助做好员工代表的签名／签收工作 ——怎样提供证明劳动者在试用期间不符合录用条件的证据材料 ——怎样提供有关严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的证据材料 ——如何提供劳动者“欺诈”情形的证据材料 ——如何做到服务期与正常工资……
2017年，是传统企业转型之年。2018年，可能是行业消失年! 跨界、整合、互联网+中国企业生存在经济跌宕起伏的大环境中，有着极大的发展空间，但也面临着巨大的挑战：世界500强在高端市场向下渗透，国内大型企业逐渐形成霸主，中小型企业同质化竞争严重，劳动力成本不断上升，面对多变的经营环境以及越来越加剧的企业竞争，传统的竞争优势已无法确保企业成功的达致目标，而此时，人力资源之良莠将成为企业营运成败的关键。 如何透过人力资源的整合来获取竞争优势，事实上并不复杂，总经理与高管团队只要关注与掌握三个主要环节就能成竹在胸。 第一是合理的组织架构与功能，即如何承接公司战略来调整组织结构与部门功能，如何有效的因应变化来厘清权责？如何依据不同的企业生命周期来储备与选择优秀的人才，让员工做『对的事情』。 ……
