新工匠精神的提出者与倡导者

  • 擅长领域:
  • 主讲课程:
    《7R执行体系建设》 《8E领导力模型构建》 《扁平化管理》 《冲突管理-化冲突为双赢》 《打造企业新中层》 《高情商的沟通技巧》 《高效时间管理》 《跨部门沟通与协作》 《工匠精神的培育》 《互联网时代的创新与变革》 《跨部门沟通策略》 《目标与计划管理》 《内部客户服务》 《企业战略管理》 《人才的选用……
  • 邀请费用:
    30000元/天(参考价格)
人才管理特训:非人力资源经理的人力资源管理

2021-11-03 更新 29次浏览

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  • 所属领域
    人力资源 > 非人力资源
  • 适合行业
  • 课程背景
    任正非说,企业的核心竞争力不是人才,而是人才管理的能力。 从某种意义上来说,企业不是缺人才,而是缺乏人才管理的赋能力;员工不是缺能力,而是缺乏释放能力的驱动力。因此,提升中层管理人员的人才管理,特别是如何赋能人才,就显得尤为重要,且刻不容缓。 本特训班旨在提高中层管理者如何识别、任用、培养、开发、激励人才等方面的能力,从而满足企业的飞速发展和人才的需要,同时,让公司人才的潜力得到充分地发挥,实现企业与人才共同成长与发展的目标。
  • 课程目标
    1. 让管理者明白:自己首先是的人力资源专家! 2. 让管理者清楚:培养部属、发展员工、激励团队与业务管理同等重要! 3. 让管理者掌握:选人、用人、育人、留人的实战技巧 4. 让管理者懂得:要配合总经理和人力资源部共同开发和发展人力资源。
  • 课程时长
    两天
  • 适合对象
    企业中高层管理人员
  • 课程大纲

    第一阶段:人才的识别、选拔与任用

    第1章 人才管理:管理者的核心竞争力

    1. 为什么你总是感觉无人可用?

    2. 为什么人才赋能越来越受到关注?

    3. 商界领袖的人才观——人才管理的意义和价值;

    4. 企业与人才究竟是一种什么关系?

    5. 如何建立人才联盟关系

    ² 明确需求,相互承诺;

    ² 把时间投资给员工;

    ² 以开放心态相互成就。

    6. 人才管理主要包括哪些方面的工作?

    7. 人才管理问题的4大缺失;

    8. 新时代人才管理与传统人才管理区别;

    ² 乘法领导者;

    ² 除法领导者。

    9. 人才赋能模型——使其更加能;

    ² D1:释放团队潜能;

    ² D2:与人才共同成就;

    ² D3:让团队自主驱动。

    第2章 人才选拔:最难也是最重要的事情

    1. 变招为抢:找人是天底下最难的事情;

    ² 精心准备“英雄贴”

    ² 诚心寻聘“千里马”

    ² 用心参与“抢人大战”

    2. 外企“掠夺”人才的7种方式;

    3. 选聘人才需要做好哪些事情?

    4. 什么样的人,才能算作人才呢?

    5. 讨论:态度和能力,你选哪一个?

    6. 人才标准问题的探索:宏观标准和微观标准;

    7. 选人常陷的4大误区。

    第3章 人才招聘:如何识别优质人才?

    1. 讨论:招聘到底是谁的工作?

    2. 招聘思维的三个误区;

    ² 招聘是“HR的事”

    ² 招聘的“套娃现象”

    ² 面试的“回复谎言”

    3. 面试事前、事中和事后需要做好哪些事情?

    4. 拒绝“面霸”:面试的巨人,行动的矮子;

    5. 如何识别面试时的虚假信息?

    6. 借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”;

    7. 慧眼识“鹰”的48字真经;

    8. 选聘的“行为考察”:辨别五种错误的描述;

    9. 管理工具:

    ² 面试管理五步曲;

    ² 经典五问;

    ² STAR面试法。

    10. 面试话术的演练。

    第4章 人才任用:管理者的最大本事——知人善任

    1. 管理的本质:激发善意;

    2. 知人善用:因人而异、因地制宜、因时而动;

    3. 领导的用人逻辑:

    ² 手表定律:一个人员工不能有两个老板;

    ² 责权利心法:领导在做员工的事,员工在讨论国家大事;

    ² 推功揽过:打妖怪你去,背黑锅我来;

    4. 讨论:用人,疑还是不疑;疑人,用还是不用?

    5. 科学用人的基本原则;

    ² 品德为先,合适为上;

    ² 扬长避短,用人所长;

    ² 用人要疑,疑人也用;

    ² 勿求全面,不论资级。

    6. 领导用人的5大误区;

    7. 如何任用“准人才”?

    第5章 人才开发:如何让人才价值最大化?

    1. 绩效=智力X活力;

    2. 用人所长:扔掉心中的错误放大镜;

    3. 包容多样性,创造最大合力

    ² “木匠思维”:如何看透员工规格?

    ² “严丝合缝”:如何创造最大合力?

    4. 创造员工的最大效能;

    ² 权力接受论:权力不是领导给的,是员工给的;

    ² 职业生涯:你的公司有“户口制度”吗?

    ² 组织净水器:酒与污水定律;

    ² 刺猬法则:亲密,但不能无间;

    5. 有效沟通:鼓舞对方积极行动;

    6. 管理工具:KPI(秒表)与OKR(指南针)工作法;

    7. 优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。

    第6章 人才激活:如何使人才联动与敏捷

    1. 当提到“组织”,你会想到什么?

    2. 领导者最重要的使命就是激活人才;

    3. 从蜘蛛组织走向海星组织;

    ² 把大组织变成众多小团队;

    ² 把权力还给员工;

    ² 建立自主决策机制。

    4. 华为的铁三角组织;

    5. 韩都衣舍的小组单品全能运营体系;

    6. 如何打造海星式敏捷组织?

    7. “一仆二主”的矩阵组织;

    8. 用危机和竞争激活团队。

    第7章 生态赋能:让人才“自发展”

    1. 建立奋斗者文化:

    ² 三个基因:敬畏客户、崇尚奋斗、利益驱动;

    ² 三感文化:基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感

    ² 三个原则:头狼是打出来的、群狼是用肉喂出来的、狼性是“折腾”出来的

    ² 三强保障:强势招人制、强势培养制、强势考核制

    2. 铸就铁军型执行文化:

    ² 破窗效应

    ² 墨菲机制

    ² 蘑菇定律 

    ² 热炉机制

    3. 打造共赢型的协同文化:

    ² 内部客户机制

    ² 罗伯特议事机制

    ² 共同体机制:命运共同体、事业共同体、利益共同体。

     

    第二阶段:人才的辅导、培养与发展

    第1章 人才培育:培训是管理者的重要工作

    1. 人才培育的意义与价值;

    2. 任正非为什么要提高培育下属的管理权重?

    3. 谁才是企业的首席培训官?

    4. 一流人才的培育法则;

    5. 人才培训的关键密码;

    6. 情境领导:你是钉子,我用锤子;你是螺丝,我用改锥;

    ² D1热心的初始者→S1指挥;

    ² D2梦醒的工作者→S2教练;

    ² D3勉强的执行者→S3支持;

    ² D4熟练的贡献者→S4授权。

    7. 四种辅导方式及话术范例;

    ² OJT教练四步法;

    ² 辅导时机的把握;

    ² 纠正行为的反馈话术;

    ² 辅导的八大忌语。

    8. 如何做好转训工作?

    第2章 人才教练:做教练型领导者

    1. 为什么滑雪教练可以培养出网球高手?

    2. 教练存在的前提:相信人的潜能;

    3. 教练与指导的本质变化;

    4. 教练技术的两大关键:听和问; 

    5. 提问题比教别人怎么做更有益处:五个好处;

    6. 案例:有一种领导,叫“元芳,你怎么看?”

    7. 案例:诸葛亮是如何败给司马懿的?

    第3章 人才促动:领导者如何教练下属

    1. 以赋代教:重点不是教,而是学;

    ² 促动,让他产生顿悟;

    ² 如何促动:六句口诀。

    2. 教练的第一技能:深度聆听

    ² 第四级聆听;

    ² 3R聆听模式

    3. 教练的第二技能:高能提问

    ² 赋能式问话的技巧;

    ² 精准提问的七个“抽屉”;

    ² 直逼本质的五个WHY”

    4. 教练的第三技能:群策群力

    ² 需要追求意见一致吗?

    ² 两个群策群力的方法;

    ² 如何让会议碰出火花?

    5. 教练式问话演练。

    第4章 人才引导: GROW教练模型

    1. 何为GROW教练模型

    2. Goal:目标设定

    ² 期望的成果是什么

    3. Reality:目前状况如何

    ² 挖掘真相

    ² 澄清

    ² 理解

    4. Options::你有哪些选择?

    ² 探寻备选方案

    ² 征寻建议

    5. Will:你要做什么?

    ² 阐明行动计划

    ² 设立衡量标准

    ² 规定分工角色

    ² 建立自我责任

    6. GROW教练模型练习。

    第5章 人才梯队:让人才量产

    1. IBM、GE:“我们是人才工厂”

    2. 师徒制:如何让新人快速上手?

    ² 问题:如何师父带好徒弟?

    3. 储干制:如何把“苗子”打造成“干将”?

    ² 案例:京东是如何打造“管培生”的?

    4. 璞玉计划:如何把“潜力股”升级为“明星股”?

    5. 轮岗计划:如何让将才跨界,变帅才?

    ² 案例:谷歌与联想如何轮岗?

    6. 人才复制:复制更多的“你”

    ² 告诉他该做什么(职责);

    ² 告诉他做好的标准是什么(标准);

    ² 训练他如何做好(培训);

    ² 让他去做(授权);

    ² 反复修正,直到你可以离场(检讨);

    ² 去做更应该做的事(开拓);

    ² 让他也学会并实践1-7步骤(复制)!

    第6章 人才进化:让人才“自成长”

    1. 以赛代练:促使人才加速成长

    ² 潜力是竞争出来的;

    ² 工具:红蓝军制

    2. 鲶鱼效应:激发人才内在活力

    ² “空降兵”来的不只是一个人;

    ² 思考:如何对待空降人才?

    3. 替补体系:催化人才快速蜕变

    ² 人才是在“板凳”长出来的;

    ² 工具:岗位流动制、见习官制

    4. 淘汰机制:迫使人才自主进化

    ² 骨干是折腾出来的;

    ² 工具:GE活力曲线、人才盘点机制。

    第7章 人才同修:让人才“自熔炼”

    1) 共勉:如何让团队共同鞭策?

    ² 工具:团队批评机制、团队夸奖机制

    2) 共情:如何用行动感染团队?

    ² 视频案例:卡特教练

    3) 共创:如何让群众教育群众?

    ² 工具:学习社区法

    4) 问题讨论与练习:

    ² 如何让表扬的价值最大化?

    ² 如何让批评产生实际效果?

    第8章 人才管理的现实问题探讨

    1. 当下属的情绪很低落时,怎么办? 

    2. 当下属工作业绩下降时,怎么办?

    3. 当下属出现重大差错时,怎么办?

    4. 当下属工作有挫折感时,怎么办?

    5. 当下属发生纠纷冲突时,怎么办?

    6. 如何面对说泄气话的下属?

    7. 如何面对拼命努力却失败的下属?

     

    第三阶段:人才的激励、授权与留用

    第1章 人才激励领导者的核心能力

    1、 思考:下属工作不得力就是能力不行素质不好?

    2、 思考:关注优秀员工还是落后员工?

    3、 员工发牢骚对不对?先批评还是先表扬?物质奖励创新好么?

    4、 领导者的核心能力——激励团队追随;

    5、 愿景与考核:梦想归梦想,绩效归绩效;

    6、 思考:考核结果还是考核行为?

    7、 看电影学激励

    第2章 激励原理:发现需求,满足需求

    1、 画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?

    ² 画饼理论:“饼太大了,我消化不了”。

    2、 掏心掏肺,员工不领情,怎么办?

    ² 需求层次论:对症下药、量体裁衣;

    3、 设置奖项,员工不心动,怎么办?

    ² 期望理论:激励水平=可能性X关联性X渴望度;

    4、 给予奖励,认为应得的,怎么办?

    ² 双因素理论:巧妙处理“应得”和“太好”;

    5、 公平理论:不是多与少,而是公平性;

    6、 XY理论:左手激励,右手压力。

    7、 讨论:员工工资是否应该透明?

    第3章 激励策略:少花钱的实用方法

    1、 鼓掌激励法:到底鼓多少下?

    2、 演讲激励法:视频赏析:芈月和华尔街之王;

    3、 赞赏激励法:明确到某个点,高声广播”,真诚并恰如其分;

    4、 反馈激励法:工作最大的动力源自对结果的反馈;

    5、 感情激励法:经营心灵,套牢热情

    6、 荣誉激励法:承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名;

    7、 参与激励法:让员工有参与感;

    8、 负面激励法:“以罚代教”

    9、 激励训练与演练。

    第4章 激励机制:管理者实用的机制

    1、 目标激励法:工作目标指引

    2、 培训激励法:给优秀员工培训机会;

    3、 晋升激励法:晋升可造之材相马赛马,有为就有“位”

    4、 PK激励法:游戏互动,体验感悟;

    5、 危机激励法:制造有挑战性的环境淘汰不思进取者给员工“良性压力”

    6、 绩效激励法:360度评估

    7、 二八激励法:让榜样的力量驱动团队的潜力;

    8、 视频赏析:周莹如何激励团队。

    第5章 奖金激励:如何有效分配奖金?

    1、 如何分配奖金,才能让员工如狼似虎?

    2、 销售拿丰厚提成,公司却在快速失血,怎么办?

    3、 公司想要全国市场,团队只去“北上广深”,怎么办?

    4、 公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办?

    5、 花样翻新的销售奖金,让员工目光短浅,行为扭曲,怎么办?

    6、 奖励权重:钱花到哪里就是重视哪里,时间花给谁就是重视谁;

    第6章 关于授权:不懂授权,你会把自己累死

    1、 问题讨论:为什么领导总是很忙、很累?一份签字最多几个人较好?

    2、 你正确理解授权了吗?为什么管理者必须要授权?合理授权的益处是什么?

    3、 授权7个心态授权者应该做什么

    4、 把握授权的最佳时机

    5、 授权工作中常见的问题别让授权失控

    6、 授权的范围不能授权的事项

    第7章 如何授权:授权方法不对,努力白费

    1. 什么是充分授权?

    2. 我们应权给谁?

    ² 春江水暖鸭先知;

    ² 让听得见炮声的人做决策;

    ² 如何选择合适的赋权人选?

    3. 不要“抢”员工的责权利

    ² 为什么他们喜欢指挥“驾驶员”?

    ² 如何做个安静拿着地图的“副驾驶”?

    ² 如何尽量让员工去表现?

    4. 掌握两大权模型

    5. 授权七字法

    ² 选:选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点

    ² 讲:明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律

    ² 给:能放开的具体权限

    ² 看:看着干 /“远看而不是插手”

    ² 防:防止猴子跳到你的背上 

    ² 查:进度、质量、违规

    ² 评:评好坏 /即时反馈

    6. 一放就乱、一管就死,怎么办?

    7. 授权训练与演练。

    第8章 关于人才流失:辩证看待流失问题

    1. 什么才是对公司的忠诚?

    2. 什么原因使人才不愿意待下去?

    3. 员工流失率:没有解雇过员工,不是好管理者;

    4. 关于留人,领导者要做好哪些方面的工作?

    5. 面对人才跳槽的现实应做哪些准备?

    6. 离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示;

    7. 工具:阿里人才盘点制、六YU攻略。

    第9章 留人留心:人才挽留的六个方法

    1. 通过HR引导——将心比心;

    2. 通过管理造人——吸星大法;

    3. 通过文化凝聚——欲走不能;

    4. 通过待遇挽身——“金手铐”;

    5. 通过感情稳心——以心交心;

    6. 通过事业留人——职业目标。

    第10章 离职面谈:多一个朋友,少一个敌人

    1. 对于离职的人才,到底留不留?

    2. 人走茶不凉:离职面谈的3个注意事项;

    3. “最后的晚餐”:离职面谈的2个关键方法;

    4. 工具:离职管理五步曲;

    5. 离职面谈演练与训练。

     


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