一、从技术到管理的角色认知与三层管理者的角色互动关系
技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能。
a)从管事到管人与事的转变;b)从发现问题到推动解决问题的转变;c)从好人到坏人的转变;
d)从标准化到合理化的转变;e)从外方内方到外圆内方的转变;f)从自己做事到让别人做事的转变;g)从追求个人成就感到追求团队成就感的转变;h)从追求真理到把握灰度的转变
i)从技术到管理之后的自我修炼与自我提高途径
二、给技术人员愿景与使命，加强技术型团队的执行力
1、给技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途;
2、目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈);
3、给技术人员空间(授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则);
4、执行力的四个系统与四个层次(控制与授权的关系，短长平衡的关系);1)活动演练30分钟：上中下三层互动(体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等)2)案例研讨：技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理?3)案例研讨：给予技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受?4)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
三、建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
1、团队游戏规则的建立(亚斯兰现象、破窗理论、蛇蛙原理、火炉法则)
1)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例?2)案例研讨：团队提倡什么，反对什么?3)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
2、型团队创造性文化的建立(鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性)
3、型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
4、国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
四、建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
1、静态与动态考核法;定性与定量考核法;
2、有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
3、关键绩效指标考核法(KPI法)：模板、业界案例、练习;
4、平衡计分卡考核法(BSC法)：模板、业界案例;
5、考核流程与360度考核法：业界案例比较分析;
6、个人绩效考核法与团队绩效考核法;
7、各层次技术人员考核要求及关键内容
8、项目型组织的四种基本模式与考核方法(虎队、强项目制-基于IPD思想的、弱项目制、功能制)
9、技术部门考核指标：KPI指标、技术开发型团队KPI(案例)、产品项目型团队KPI(案例)、技术开发部门考核标准(案例);
10、绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法;
11、国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
五、尊重个性，因人而异的管理
1、白金法则;
2、如何管理你团队性格特征不同的下属
练习：DISC性格测试与分析(40分钟)
案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
3、尊重技术人员个性的沟通模式与方法
4、视频观摩与研讨：如何揉合技术型团队?
5、案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
六、技术型人才的培育与任职资格管理
1、技术型人才的素质模型与特点
2、培育部属(辅导的7步结构、技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养技术型新手、如何培养技术型骨干与高端人才)
3、任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4、基于任职资格的技术型人员的培训实习体系
七、技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1、技术型人才的需要(Q12及HWS调查)
案例研讨：技术型人才受什么因素激励?
案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响?
案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
2、管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
案例研讨：如何对技术型部属使用红脸?
案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸?
案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理?
3、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
4、技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及报酬的关系、业界案例
5、技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工

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