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1、让前后端各部门的管理者能够认清其部门的“商业价值”——任何部门的最终价值是在完成企业的业绩目标中发挥作用；而仅仅完成部门任务和界定清晰责任边界不一定能帮助企业完成整体业绩目标，有时甚至会起到反作用。同时让管理者们认识到，前后端各部门管理者的协同作业意识和能力是企业满足客户多元化复杂需求的决定性因素。 2、让管理者们能够掌握有效的团队协作的方法，从而帮助各部门克服不同工作重点和局部利益所造成的协同作业的障碍。并用落地的方法和技能来支撑观念的转变。 3、让管理者学会在没有指挥权的情况下能够让其他部门的人接受自己的建议和想法，从而使管理者实现部门真正商业价值的能力能够落实到技能的层面。

一天

企业各层管理者

一、部门的使命—我们对于客户和公司的商业价值

通过分析团队总体业绩目标为什么在跨部门协同作业中失落，什么是各部门存在的真正价值，来让管理者们摆脱部门的局部，看清企业商业运作的大图景，从中发现自己管理工作有效度有多大，起到警示和启示作用。并通过局部工作对整体业绩的真实价值的梳理，帮助管理者找到协同作业的正确方向和途径。

录像案例：我们是一个团队的

小组讨论：是谁“杀害”了到手的定单？

障碍分析：我们为什么无法为部门的“客户”提供价值

-见树不见林——只看到局部、看不到全局

-混淆方法和目的——缺乏商业意识、只强调部门责任

-缺乏影响他人行为的能力

-缺乏协调不同利益的方法

课堂总结：任何部门都没有自然而然存在的权利，除非它能创造价值

归纳与概述：什么是各部门存在的最重要的价值

讨论与分析：什么是部门是最重要的利益关系人及其关键利益

部门的使命和职责对工作能力的要求

工作能力的两个层面：解决问题的能力与人际沟通协作能力

二、把你的主张“销售”给其他部门的人

在没有指挥权的情况下如何让其他部门的人接受自己的建议和想法，是部门之间达成有效合作的人际关键。该章节能够给予管理者技巧层面的指导，使跨部门协作从商业的概念，落实到方法、乃至人际技巧，从而使管理者实现部门真正的商业价值的能力能够落实到技能的层面。

案例分析：什么原因导致电话沟通的失败？

我们的人际关系认知障碍：

-不了解其实无法让他人改变自己的目的

-采用告知的方法其实无法激励他人与你合作

-不能有效地将事情的本质和人的情绪剥离开

人际合作的两个重要方面：达成理解、消除利益冲突

讨论与呈现：我们在实际的跨部门合作中的人际障碍有哪些？

解决人际合作障碍的主要方法

-踩着对方的动力点“销售”你的主张

-剥离问题的实质和人的情绪

-让对方参与进来并提供自己的建议

-让对方清晰自己的重要作用

把自己的主张“销售”给其他部门的人的步骤：

第一步：让他人接受自己

第二步：清晰陈述自己的主张

第三步：了解他人的问题

第四步：与他人共同解决问题

第五步：处理分歧

第六步：达成合作协议

用实际案例做综合练习

三、跨部门协作—障碍、方法、实战

把管理者们放入真实的企业环境下，让他们在为自己部门要完成的职责而与其他部门发生冲突中发现什么是部门之间协同作业的最大的障碍。学习在没有垂直指挥权力的情况下正确引领他人共同解决复杂的、不是一个部门能够解决的问题。培养管理者如何将部门的“利益”和“重点”放到服务总体业绩目标的大局下带领来自不同部门的人解决跨部门问题，并学习到如何在配合完成总体业绩目标的同时达成部门之间合作的双赢效果。

案例分析：跨部门协作中容易出现问题的环节

-部门设施对跨部门协作的影响

-规章制度对跨部门协作的影响

-人员能力对跨部门协作的影响

跨部门合作成功的决定因素

-目标

-方法

-利益

-心态

-风格

对合作成功的关键因素的鉴别练习

实战演练：为一个总体业绩召开跨4个部门的协作会议

演练分析：为什么会出现无法协调的问题？

在协作中的角色认知——你是证明他人不懂行、还是提供对他人的帮助

缺乏对其他团队任务的理解导致的合作障碍

克服障碍的方法：从理解、说服到合作的团队协调步骤

4)鼓舞士气

5)监督和评估

6)庆祝阶段胜利并分享成果

2.学习把握细节的方法和工具

3.案例学习，大卫是如何把握正确的细节的

4.清楚理解获取持续支持的关键点

1)执行计划时牢牢把握利益关系人，并建立及时、有效的沟通

2)积极争取赞助人

5.了解及时庆祝阶段胜利的意义

6.了解及时分享计划实施成果的作用

7.案例学习，完成“秘诀”之旅

8.单元小结

六、回顾与总结

1)回顾和小结培训要点、分享培训收获

2)根据自己实际情况，建立行动计划，将培训所学应用到实际工作中

3)培训评估

4)培训结束

课程标签：领导力,沟通艺术