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 决战在市场，决胜在车间，执行在班组。本课程从日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、人员管理能力四大模块进行提纲挈领的提炼、总结；同时，对于车间班组管理的各个领域，介绍不容忽视的操作细节，力求“实际、实用、实操、实效”，满足班组长和生产主管全面提升其综合管理技能的需求。 本课程将有效的帮助班组长和生产主管快速掌握一套车间、班组管理的新理念、新手法、新工具，资深专家与学员现场交流，真正剖释车间、班组管理中的热点、冰点、疑点、难点问题，有效解决车间班组的管理问题，并达成 PQCDMS目标。

使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位，并了解其工作职责和任务。 学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决生产现场的问题。 使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、保时保质达成客户订单交期。 使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺陷管理手法，以降低质量异常提高产品的良率。 使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决生产现场冲突和异常。 帮助班组长有效掌握教导员工、培育员工的方法，全面提升员工职业素养和现场操作技能。 使班组长正确掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更加具有凝聚力、战斗力。 帮助班组长系统掌握辅助上司，带领部属的方法，发挥班组长承上启下、承前启后的功效。

四天

制造型企业之生产部&质量部经理、主管、班组长及现场储备干部

第一章:班组长日常作业能力

第1节班组长的角色认知(1)

1．企业对班组长的要求和期望

2．认识班组长的几种角色

3．班组长的地位和使命

4．班组长的职责和任务

案例分享:班组长的职位说明书

5．班组长的胜任能力分析

6．班组长的职业素养要求

7．班组长的管理技能要求

8．班组长的现状和存在的问题

9．成为金牌班组长的几个关键

10.从员工到班组长角色的转变

11.从技术型人才转型到管理型人才

案例分享:干员工“活”的刘班长

12.卓越班组的条件和特征

问题研讨:卓越班组的八项条件

第2节班组长的一日管理(2)

1．班前要准备的事情

高效率班前会议的实施

班组生产计划的制定与掌控

依据4M1E做好产前准备

班前派工、分工的执行方式

案例分享:《班前准备查检表》

2．班中要控制的事情

班中控制的原则与意义

班中控制的7项关键点

.班中控制的现场巡检

班中控制的瓶颈解除

案例分享:《班中控制查检表》

3．班后要掌握的事情

班后掌握的5项关键要素

班后报表的填写与工作总结

认真做好交接班管理

交接班管理常见的问题

案例研讨:李班长的一日管理

案例分享:海尔班组日清控制标准

第3节班组员工教导与培育⑶

1．班组长教导能力的重要作用

2．班组长教导员工的正确理念

3.对“教”与“导”的正确理解

4．班组长常犯的错误教导方法

角色演练:错误教导方式模拟示范

观看录像:刘班长错误的教导方式

问题研讨:师傅带徒弟教导的弊病

5.新老员工不同的教导方法

6．OJT工作教导四阶段法实施

角色演练:正确教导方式模拟示范

7．OJT四阶段教导效果的评估

8．工作教导中激励、鼓励的技巧

9.MENTOR、Coaching、OPL的结合运用

10.车间多技能工训练的特点与条件

11.车间多技能工训练的操作步骤

观看录像:多技能工培训实施步骤

问题研讨:员工为何不愿意做多能工

第二章:班组长现场管理能力

第1节班组现场安全管理⑷

1．班组长对安全管理的责任

2．安全事故等级金字塔

3．安全事故发生的原因

案例分析:某机械厂工伤事故统计

观看录像:员工工伤事故的真因

4.安全管理的“4M”因素

5．安全管理的六项关键内容

案例分析:切断事故灾害连锁

6．安全预知事故训练KYT4阶段法

情境模拟:现场危险预知训练

7．STOP安全训练观察计划的应用实践

8.潜在安全危害因素调查分析

案例分析:3个安全隐患整改解析

9．班组安全管理目视化技巧

问题研讨:安全警告标示的制作要求

10.员工安全意识与安全规则培育

学员自检:我们身边的安全隐患

第2节卓越班组质量管理⑸

1.员工质量意识再造和培育

2.提升员工质量意识的四种方式

3．员工质量意识的四个陷阱

4．质量检查员的职责和任务

5．质量管理的六大控制方法

问题研讨:质量是制造出来的吗

问题研讨:自检互检为何流于形式

6．班组质量检验误差的解决措施

7．质量问题重复发生的解决策略

8．质量考核的四个KPI绩效指标

9．PDCA法的概念和应用意义

10.PDCA解决问题八步法的步骤

案例分析:PDCA法降低组装不良率

11.制程品质“零缺陷”的核心思想

12.实施“零缺陷”的三大步骤

案例分析:三洋零缺陷制度的实施

角色演练:失之毫厘,差之千里

13.班组质量预防控制四步骤法

案例分享:班组简易PFMEA表范例

第3节班组设备与工具管理⑹

1．车间班组TPM管理的思想和目标

案例:丰田设备“自主保养”三件事

2．设备“三位一体”的点检与保养制度

案例:宝钢“设备点检表”范本解析

研讨:员工自主点检为何流于形式

3．车间班组设备管理的目视化技巧

案例:某企业设备点检、保养目视化解析

录像:某企业设备点检路线与点检步骤

4．设备操作工必备的四项操作技能

5．设备管理人员的技术测评和绩效考核

案例:大众设备抢修“三二一”法则

6．有效排除设备管理的六大损失

实务演练:“OEE”与“MTBF”计算

案例分析:有效降低故障停机时数

7．设备快速换型（模）“八步法”

案例分析:“快速换型表”范本解析

观看录像:五分钟快速换模法

第4节班组现场6S管理实战⑺

1.6S打造一流现场的“6化”管理

2.6S对班组管理的作用和效益

3．认识6S活动常见的5种误区

4．6个S的实施内容和步骤

案例分析:6S对生产问题大总结大检讨

案例分析:6S排除六大损失七大浪费

5.班组现场可视化管理的要点

学员自检:车间班组管理必备的看板

问题研讨:为什么班组看板会形成虚设

观看录像:某集团员工参与看板制作

6.6S有效推行长久维持的关键

问题研讨:通过6S让员工养成良好习惯

案例分析:某集团6S质询会议

案例分享:某集团6S全景演示

7.实施6S班组长的职责和任务

8.推行6S班组长必备的几种态度

第三章:班组长人员管理能力

第1节有效沟通，高效协调(8)

1．处理车间员工关系的重要性

2．增进员工关系的基本原则

3．创造班组内愉快的人际氛围

观看录像:有效化解员工冲突与矛盾

4．提升人际关系的四项基本技能

5．沟通的类型与沟通的步骤

6．沟通的过程与沟通障碍的克服策略

7．员工人际风格沟通技巧

8．高效沟通的“三步骤法”

9．沟通中看、听、问、说的技巧

10.有效运用沟通化解员工的抵触

WORKSHOP:现场沟通模拟演练

案例分析:一个女作业员的故事

11.与员工意见不一致时的沟通诀窍

案例分享:苏格拉底的“引导法”

案例分享:“表达不同意见三步曲”

12.与部属沟通的要点与诀窍

13.与同事沟通需要注意的方法

14.与上司沟通须避免犯的错误

15.和谐型班组从成功沟通开始

第2节激励员工，提升士气(9)

1．员工缺乏干劲的主要原因

2．员工责任心差的关键因素

3．激励员工士气的重要原则

经典案例:拿破仑激励军心法

案例分享:北汽集团改善成果激励

4．激励员工应做好的4件事情

经典案例:激励员工的4张管理看板

5．有效激励员工的8种方式

案例分享:班组绩效考核激励模式

案例分享:班组计件工资激励模式

案例分享:班组“机台承包”激励模式

6．正确运用“正激励”与“负激励”

角色演练:正确赞美员工的方式

角色演练:有效批评员工的技巧

7．班组长激励员工要注意的事项

8．通过激励模型提升员工的执行力

经典案例:海尔的即时激励模式

9．高效提升员工执行力的12字方针

经典案例:从西点军规看班组执行力

经典案例:从加西亚的信看员工执行力

第3节带好下属，缔造团队(10)

1．如何打造班组高绩效的团队

2．班组内团队成员的角色认知

3．构建高绩效团队的5P（要素）

4．团队沟通技巧与卓越的领导艺术

5．从优秀团队到卓越团队的跨越

6．班组长正确用人的原则和诀窍

问题研讨:从“管人理事”到“管事理人”

7．班组长四种领导艺术的有效运用

8．不同类型员工的不同领导风格

9．班组长如何管好团队中问题型员工

10.班组长如何留住团队内优秀员工

11.新员工流动原因及防范措施

案例分析:一份“新员工辅导员制度”

案例分析:摩托罗拉留住新人的技巧

12.老员工流动原因及防范措施

案例:规避员工离职的“长板凳”计划

第4节做好下属，辅助上司(11)

1．与上司处理好关系的原则

2．如何获得上司的好感和欣赏

3．向上司提意见的诀窍和注意事项

角色演练:站在上司立场谈问题

4.如何冷静应对上司的批评

5．向上司汇报工作正确的方式

角色演练:班组长正确的工作呈报

经典案例:三星集团的“记录文化”

6．养成从“汇报”到“回报”的习惯

7．学会从“制造问题”到“解决问题”

8．如何有效处理与上司的矛盾

问题研讨:如何对上司说“不”

9．辅助上司需要了解的四件事情

10.服从上司要注意的六大原则

11.做好部属应该掌握的八项戒律

12.班组长“承上启下”的关键技巧

课程特色

本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部分班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为“班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。

把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。

班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日常管理是班组长管理最基础的也是最重要的内容，班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的掌握，决定到整个生产运作的成败。因此，本课程最重要的内容为“班组长的一日管理”。

班组长如何在组织内发挥承上启下的功效，是班组长课程内容要强调的第四个重点。班组长通过“请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。

课程形式:

本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。

本课程采用培训＋指导的训练模式进行，课前调查问题，课中分析问题，课后督促解决问题，使企业接受本课程培训后降本增效，物超所值。

课时与课程内容的分配：

本课程共分为3大模块11项内容，可依据客户的不同需求，灵活选择课程内容，举例如下：

培训课时为2天12小时的课程内容：

第1部分（班组长的角色认知）、第2部分（班组长的一日管理）、第3部分（班组员工教导与培育）、第8部分（有效沟通,高效协调）。

课程内容选择说明与需要注意的事项：

本课程内容完整版为4天24小时，企业可依据自己的需求在下表中选择最需要的课程模块。原则上1天的课程内容不能超过3个(最佳为1天2个)，否则会影响课程效果。谢谢！

课程标签：生产管理、班组长管理