第一讲人力资源战略规划中存在诸多不实际的理论。

第一小节人力资源战略规划中的困惑和不实传言

传言一：继德鲁克批评人力资源近几年毫无发展之后，理论界就从国外东拼西凑出五种理论，并告知这是现代管理战略性人力资源管理之创新成果。

传言二：所有的人力资源管理者，在企业中被理论家定义应该充当流程专家、精通业务专家、变革管理者、计划者、立法者、咨询员、监督员等角色，请环顾一下你的企业的人力资源工作者，觉得这事靠谱吗?

传言三：在未来的现代企业管理运营中，人力资源到底应该是一个什么样的角色?现状如何?怎样做才能扭转现状局面?

传言四：在当今各类企业中，战略性人力资源规划一般是怎样出台的?其实质性的作用有多大?

传言五：战略性人力资源规划在企业中是一个“目标口号”?还是一个“思考源”?其形成过程是一个“节点”?还是一种往返的思考实践“过程”?

传言六：企业在现实管理运营中，常常会遇到内外部环境的不同变化，从而采取不同的应对措施。而这些应对措施，非一定要提高到企业战略高度吗?

传言七：从企业家的实用角度上来看;企业家更需要关注：“一个企业如何从小发展到集团公司的过程经历”而对于现在各大集团公司的管理运营，丝毫没有兴趣。

传言八：作为较大型的企业集团公司，在人力资本问题上应该关注的两件事情：一是“人力资本冗余”，二是“人力资本增值”。现实中，企业界往往被理论家所忽悠的去关注比较虚的“人力资本增值”，从而忽略了比较实际的“人力资本冗余”，最后导致“一无所获”，竹篮子打水一场空。

传言九：大多数企业家非常困惑这样一个人力资本问题：人力资本是越用越增值呢?还是存量越多越增值呢?

传言十：大多数企业界的管理者会认为：人力资本只能产生“正能量”。很少有人知道：人力资本也会产生“负能量”这个事实。这是什么原因造成的呢?如何规避呢?

第二小节我们如何看待“五种理论”给现代企业管理所带来的影响?

第三小节从战略性人力资源管理到未来人力资源管理的“八大猜想”

第四小节怎样做才能让企业战略目标、人力战略规划等，真正融入到企业运营之中。

第五小节科学实践帮你解决“去伪存真”的问题。

第六小节企业界十分渴望了解一个企业从小到大的演变过程，而并愿意过多的关注现在的集团公司有多少种运营形式

第七小节只有细致的研究员工的各种群体，才能够挖掘出员工中，潜在的人力资源资本。

第八小节企业的战略规划与实施应本着这样一条原则：“鞋穿在脚上，适合不适合，只有自己的脚最清楚。”

第二讲招聘中的各种理论形成了实践者的障碍

第一小节现代企业人员招聘工作中的困惑和传言

传言一：出色的员工是可以预测的。

传言二：把员工分为ABC级别做法是正确的。

传言三：人岗必须匹配。

传言四：什么样的性格才适合什么样的岗位。

传言五：将应聘者进行排队，选出最优先的。

传言六：优秀的人才，一定能担当组织的高绩效运营。

传言七：提高员工满意度，就一定能带来组织绩效。

传言八：晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。

传言九：高级人才是可以测量出来的。

传言十：岗位和角色之间到底有哪些区别?这个问题的背后有没有更深入的管理变革在等待着我们去发现、实践、探索?

第二小节从心理学应用到管理实践那天起，心理学带来了多少“管理障碍”招聘准备中的如何冲破理论障碍。

“岗位胜任特征模型”是怎么来的?

心理学中的“测量量表”在医学中，是什么作用?而我们当今的管理者拿它来进行人才招聘，实践者通过实践告诉大家，这个作用真的不太大。

“九型人格”的测试，到测出一个人的性格，再到确定，再到性格所致的行为，再到我们找出企业真正需要的人才，简真是差着“十万八千里”呐?

请把关注“岗位特征”的精力，用到关注“知识型员工”的建设上，更有意义。

企业家要是等到建立起“岗位特征模型”，“黄花菜都凉了”——企业倒闭了。

“因设岗而选人”和“因人才而设岗”哪个更靠谱?

用心理所想的“硬性条件”，在加上“特征模型框框”所筛选出来的人才，就演变成“洪洞县里没好人”了。

什么是“企业中的阿拉伯现象”?

我们人力资源招聘经理，筛选简历的依据是什么?

企业中一个岗位的岗位要求是如何出炉的?“动态的成长永远比静态的完善能带来丰厚的回报。”

第三小节岗位和角色的区别与本质发展。现实结果对招聘组织与实施，将产生重大影响。

一、为什么在企业中，人力资源部门听人力资源招聘课程越多，越招不上人来?

二、“感性较强的人物，不易担任财务工作。理性较强的人物，适合担任财务工作。”这句话靠谱吗?多少年以来这句话“坑害”了多少企业?同时，又毁掉了多少人才的前程?

三、“感性很强的人”是不是就能够做好管理工作呢?

四、我们人力资源管理者是代表企业，在茫茫人海当中寻找能给企业带来价值的员工(或称之为“本企业急需人才”)。它不是“选秀”，不是比赛，更不是为你自己选“爱人”。我们不能因为我们的好恶来耽误了企业运作和运营。五、在管理学中，参与到管理实践的具体工作中，勤思考、多务实、勇担当、懂感情。对于企业来说有多么的重要。

六、心理学的基本原理，就是希望通过性格的判断，来估量人才的能力。这种非科学的态度，不知还要影响人力资源多少年?多少代?

七、检测性格→验证性格→判断能力潜质→验证能力→验证岗位匹配度→结论与实践结果的相吻合度。在这个链条中没有丝毫的科学推理依据，所获得的结果没有任何实际意义。

八、“岗位”和“角色”那个更靠谱?

九、媒体、理论界、社会舆论误导着人力资源管理者的什么原则——责任感。

十、回到宫里定义：“水多了，放点盐，盐多了，放点水。”

第四小节沙盘推演中存在的实质问题是什么?人力资源规划与招募需求理论上的障碍。

如果没有人在实践工作中去不断地使用和应用，那么这个“沙盘推演评测法”不就真的成为一种“高级玩具”了吗?有什么实用价值呢?

在理论家们第一次在儿童心理康复中心看到沙盘推演训练而惊喜若狂的时候，SD、SYS等国外数据表格处理公司给企业管理界和ERP界，奉献上了一份精美大餐，称之为：“数据表格仪表盘”。

在实践应用中确实发现了很多实际应用中的问题：

1、企业本身是否非常关注企业战略研究问题。

2、企业现有的一些ERP基础数据，是否能够足以支撑研究战略目标的需求。

3、如果数据不足，外部数据如何获取?

4、如果企业真的要进行战略预测，就必须建立本企业的战略模型。

5、本企业有没有建立这种模型的专家或人才?

6、模型建成以后，动态的维护与修改又谁来完成?

7、这种模型是用来指导企业达成战略目标的工具，其本身的效度和信度由谁来保障?

8、企业在战略执行中是更相信自己的直觉?还是更相信这个数学模型?

四、把高管的精力向完善数学模型方面转移，达到更加贴近现实的效果，而不是姑息养奸，对错误视而不见，玩起“皇帝的新衣”之勾当。

五、“公文筐测试法”就一定是：编写、实施、评分等环节复杂，投入时间、精力、费用较多吗?

六、“公文筐测试法”与“协同管理”之间的关系。

七、第二个传言：“最好的组织拥有最棒的员工”

推理错误一：拥有最优秀的人才，不一定就会获得“高绩效的组织运营”

推理错误二：高效的组织运营选择人才原则是：“选择最适合的，而不选择最棒的，或最优秀的”。

推理错误三：优秀人才是干出来的，而并非是选拔上来的，更不是靠什么测评上来的。

所以说，所有人力资源的招聘经理，喜欢招聘那些来自于“知名企业”的应聘者，这是一个大大的误区或误解。

八、任何一位学过心理学的人都非常清楚的知道，影响个性的三个要素是：(1)遗传因素;(2)环境因素;(3)重大生活经历。而笔者要说的是，人力资源研究心理学的最终目的是第四个要素：(4)人们的工作经历，或者说是职业经历。

九、什么叫“执行力环境”问题?

十、评选人才靠“统一”标准吗?我们为什么要设置“标准”?因为这样才公平，那么我问大家，企业家办企业的目的，是为了“公平”?还是为了提升绩效?虚伪的“公平”有什么实际意义吗?

第五小节按照理论家们所设计的招聘方案，企业根本就别想招到所需人才。

一、《企业如何才能招到优秀人才?》

第一个概念是:"高级人才是挖来的,而不是招来的".

第二个概念是:"招高级人才要用创新的方法".

第三个概念是:"招聘高级人才要用高级人才去做,老板要用心去做,下面的人更要用心去做".

第四个概念是:"网络招聘是招高级人才最好的平台,也是最烂的平台".

第五个概念是:"招高级人才活动是一种高竟界的销售和高竟界的采购活动".

第六个概念是:"招聘高级人才不能急功近利,要小火炖豆腐,慢慢来".

第七个概念是:"招聘高级人才不要给企业自己设限,也不要给人才设限".

第八个概念是:"企业招聘高级人才要花大代价,这个代价更多的是功夫,而不是金钱".

第九个概念是:"高级人才是有个性的,老板也是有个性的.怎么办——放下身段".

第十个概念是:"招聘高级人才最关键的不在老板,而在于我们第一眼看到“秋播”的人,当然你要有分清的能力。

从选择招聘合作伙伴开始，就存在着巨大的误区障碍。

从筛选简历过程，看人力资源心智模式。

从邀约应聘者的沟通方式中，看人力资源管理者的心态和责任感。

从邀约应聘者的地点、接待人员、接待方式中，看传统的邀约弊端。

从面试官与应聘者的交流中，看面试官的心理障碍。

从应聘者的特殊需求，看企业对人才的“渴望程度”，以及挑战企业对人才政策的灵活程度。

“买卖不成仁义在”如何在企业和应聘者的交流过程中，具体体现。

如何运用“家里有粮心不慌”这个经典俗语，来调整人力资源管理者的平常心态。

如何将招聘工作，做成为企业生意的第二战场，情报工作之战场，专家系统之战场，技术保证与技术支持的战场，客户关系的第二源泉等。开创人力资源新纪元。

第六小节严重批判测试与甄选员工中不实际行为——人才测评。

很多心理学专家从人才招聘、人才考评开始入手进行深入细致的研究和实践，其结果和效果与大众所期望的相差甚远。

通过答题能选择出优秀人才吗?

“人才测评”不准确的原因是“问卷”使用过程太复杂、不实用，所得到的结果“模棱两可”这主要是因为《心理测量学》的工作原理所致，心理测量学中对问卷的使用有很苛刻的要求

因此大多数心理学专家面对“人才考量”的态度是：“仅供参考”，“千万慎用”。

其实干部考核本身并不复杂，复杂的是我们很多企业在干部任用和使用中的出发点、传统观念、用人制度、价值观等方面与外界的差异所致。

我们的考察和考核也很多但大多都流于形式;人事部有劳动纪律考核，计财部有绩效考核，党群部有党政廉政考核，再加上我们的干部考核，就会让人感觉“虱子多了不咬人”的现象，反而就都会流于形式，哪个也不重视，最后搞得我们大家费时又费工，全是在做无用功。

我们很多企业考察干部的目的根本就不是什么“惩前毖后治病救人”，而是“职场斗争”、“派系斗争”、“权力争夺”等恶劣习气与不良文化。

“干部排队”对于管理者成长有多大好处?

“心理测量”应用到人才选拔，完全是心理学家的“一厢情愿”。

当今社会上大量的人们在出题，以此来考察人们的“情商”。请问出题者：能用考题来描述，并用笔和纸张来作答的问题，是“情商”还是“智商”呢?这些连基本原理和基本常识都不懂的人们，怎么去做情商管理工作呢?简直是疯了。

第七小节面试中的实践比测评工具更靠谱。

在人才市场上我们常常会听到人力资源这样的抱怨：“招人才太难了”。而各方“怀才不遇”的员工又会抱怨说：“找份工作太不容易了”。其实，很多企业在招聘工作一开始，就陷入了这个“魔咒”

很多人会觉得某些单位所列出的招聘条件过于苛刻，你知道这个现象的具体原因吗?细分析起来，还是企业领导心里没有底的缘故，或者是人力资源总监存在很多心里障碍所造成的。一般企业的高层领导们大都不明白，“条件指标”与“岗位实际工作需要”之间的内在关系。

招聘领域正在上演着一出出活闹剧：(1)高层管理者、(2)部门经理、(3)人力资源经理、等，就是这些闹剧的始作者。天天都在作“无用功”，就当今现在而言，无论是在教材编写的理论界，还是现实企业的实践中的企业家，以及现实中的招聘经理，更多的是应聘员工，都存在着很多误区或误解。形成了招聘界新一轮的“心智模式”。

企业家们如何突破自己的人才价值观?

人力资源总监到底在给求职者灌输一种什么样的价值观?

古老的“升官发财”论，演变成当今的“晋升激励”理论。这是最现实的激励理论吗?而管理大师德鲁克一直在强调;真正激发员工成长的动力不是晋升，而是晋升背后的责任担当。

德鲁克老人却给了我们另一个高度的视角来看待这个问题：“满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。但是满意的员工又会怎么做呢?毕竟企业一定会要求员工心甘情愿地投入某项工作，必须展现绩效，而不是默许而已。”“满意”并不是企业的最终目标，“满意”只能让员工暂时留下，但是否能够心甘情愿的投入某项工作，并展现绩效?要靠工作本身的内涵，这个内涵的动力是无限的。这一点是马斯洛当初所没有预料到的。

很多人力资源招聘主管，从来不学习或思考自己如何克服“首因效应”，而大肆宣扬或泛滥“首因效应”。

面试中的感觉和测量结果，你更相信哪一个?

就当今人才市场上更多的培训师正在“教唆”年轻人，如何用虚假的伪装去应对面试官这一事实，人力资源总监又应如何应对呢?

第八小节实践者对理论家大声说道：“向角色靠拢!”

岗位的由来和传统岗位设置的出发点。

岗位设置的弊端与不良后果。

角色管理的引入，开启了管理实践的新篇章。

“角色管理”与“协同管理”。

角色管理非常符合“知识型员工”的习性和运营方式。

角色管理可以更好的发挥出“知识型”人才潜能。

角色管理能够完整的再现事件的运营过程。

“协同管理”中的角色运营原则，就像战场“伤员”补充那样“前仆后继”。

“角色协同”使人们由“我被安排某项工作”，演变成“我要参与某项工作”。

“角色协同”机制，搭建了“学习型企业”的平台。

第三章培训与开发中理论蒙住了实践者老板们的双眼

第一节培训与开发中的困惑和传言

传言一：培训成果转化是可以通过加强培训管控管理工作轻松完成的。

传言二：职业生涯管理对于企业和员工都是非常重要的。

传言三：员工能到企业来上班就说明该员工已经接纳了该企业。

传言四：一个员工到职业后期时，就应该调整心态，做一做后勤保障或辅助工作罢了。

传言五：企业中应独立的建设培训系统。

传言六：在企业中建设双通道理论是一种创新吗?

传言七：很多企业认为;在企业中经常搞一些头脑风暴，就是创新培训或创新活动。

传言八：企业应该独立的进行学习型组织建设?还是应该在活动中借势组建?

传言九：在现代企业管理中符合实际的培训模式到底应该是什么?

传言十：企业中的培训总监或称之为CLO的岗位在企业中到底起什么作用?

寻找培训与开发计划中不实之传言

一、一个企业要想建立起一个自己的培训系统，就必须打破传言，坚持正确的以下原则：

①培训系统是为提升企业绩效而服务的。

②不要形成一个独立的系统，最后导致形成“资源孤岛”，而无法协同。

③培训师应采取角色管理，而不是岗位管理。

④培训师要想发挥真正的作用，就必须深入实践第一线。

⑤培训的最终目标是解决问题，而绝非是“增长知识”。

⑥通过统计上报所获得的“培训需求”或“状态缺口”是非常不靠谱的。

⑦培训系统中，需要大量的知识型员工担当内训的主角。

⑧要让培训工作融入到企业管理运营的“血液”之中。

二、传统的培训体系流程：需求收集、计划、预算、教师选择、场地选择、教材、教案、教具等等是非常不符合企业实际的。

三、建立起一个良好的培训系统决不是把和培训相关的工作，进行简单的“堆积”企业要搭建培训系统时的实际操作具体难点和困惑点，绝非像猎头、理论家、学者、企业家们想象的;罗列出一些个什么“注意事项”、什么“实施原则”、什么“范围标准”等，就能顺利完成。那么简单，那么“水到渠成”，那么不可思议。

四、很多人力资源工作者以为;培训反馈就是统计对课程的满意度。这是非常大的误区。

五、为什么企业中的培训总监或CLO，很难在企业中有立身之地?

六、我们培训界和人力资源界一样，在管理工作中，没有参与，或投入到企业主流业务中去，一直就在企业边缘活动。

七、什么是人力资源管理之“二八定律”?在社会员工群体中，有80%人员认为人力资源是一个企业当中非常重要的部门。而在老板群体的调查中发现;只有20%的老板们认为;他们自己企业的人力资源部门，在企业管理运营中，只发挥了一点点作用。

八、企业如果想真正的建立起一个高效实用的培训系统，它实际上是对传统管理塔型组织架构的一种变革;笔者首先创新改良了传统的人力资源组织架构，让人力资源管理机构，承担了企业流程运营的主体“骨架”——协同管理运营师。同时，也将培训师的角色“埋入”到这个骨架之中。而各种管理项目流程就像血液一样在企业运营中“流淌”。而运营中所收获的结果和绩效，像肌肉一样长满了企业全身，各种新型的管理系统和管理理念，将在骨架的各种“节点”上，以“角色”的形式，“渗透”到企业运营的各个“环节”中。这样就解决了传统管理体系久而未决的顽疾，把人力资源管理引上了一条“康庄大道”——协同管理系统。

九、大多数企业的培训系统是在走形式，走过场，浪费财产。

十、未来的培训系统必将朝着，以现实一线经营运营事件为主线，遇到问题，即时培训、嘴对嘴培训、的方向发展。

培训中理论指导，如何带领我们走进理论死角。

一、现在社会上流行着很多培训模式，到底哪一种培训模式更加贴近企业实际情况?哪种模式效率最高?未来培训模式的发展趋势是什么?

二、商学院模式和学院模式最根本的区别是什么?

三、理论界和一些脱离实际的培训师常常会强调“经营战略对培训开发工作的启示”的重要性。笔者认为：这是没有实践根据的，同时也是站不住脚的。从这一小段教材中我们不难发现学术界也好，企业家们也好，都存在一种倾向：领导意识和预测、空想主义行为占据企业战略的主导地位。这是一个非常危险的思路。由于这种错误的思路，也就必然会带来错误的方针和错误的坚守。

四、在企业的经营管理中，用不同的视角看待培训工作，就会推演出不同的管理行为，导致不同的结论和效果。财务理念将培训费用看成是“投资”还是“预算”，这是两个完全不同的概念。

五、投资追求的是回报率，只是培训的回报率要进行一个价值转换罢了。在这里笔者必须向人力资源的同仁们介绍一个项目管理学科的一个重要的、方兴未艾的分支——价值工程学。

六、很多企业会错误的以为“精细化管理”就是对计划预算的细化控制，这种单纯的控制指标思想，往往在实施过程中带来极大的混乱，特别是非稳定计划流程项目。

七、战略问题和培训问题一样，它们都是一个思考实践的过程化之动态事物，而绝非是一个目标结果的简单节点的静态问题。

八、“云培训”理念是未来培训发展的必然趋势。

九、CLO是一个实践性很强的职位，绝不是一个理论性职位

十、笔者的理念是：“知识型员工，只有知识型员工才是推动企业创新发展的动力”

培训质量与效果评估中的不可能实现的理论

一、对培训师课程进行评估，本身就是一件非常不靠谱的事情。

二、关于培训效果评估问题，已经被企业多次实践所印证，它被宣告为低效和徒劳的工作，毫无价值。按照这个传统套路来做，大多数企业都是在搞形式主义的东西。

三、很多企业培训工作负责人往往会忘掉企业培训的最终目的是什么?企业通过培训，是希望企业在绩效方面有所提升，而我们企业的培训负责人到底又在干什么呢?听课后员工满意不满意和企业之绩效提升没有一毛钱的关系?

四、调查问卷，那就是个形式，哪节课程也不可能包罗万象、包治百病。有想学琴棋书画的，也就有想学奥数竞赛的，任何一个企业绝不可能按照问卷需求来安排课程。

五、企业当中大多数培训负责人，正是按照理论家们设定的这四条“年度培训计划基本步骤”来糊弄老板，忽悠企业。老板也是“乐不思蜀”不用思考培训的真正目的和作用，培训负责人只要坚持一项基本原则，就非常容易干好培训工作，认准一条：请有名气的讲师担当讲课就完全OK啦。

六、一个企业，如果能把培训质量搞的很好，同时也能把培训评估搞的很理想，这只能表明：该企业是一个优秀的“培训机构”，而不一定他就是一个优秀的企业。

CLO是一个实践性很强的职位，绝不是一个理论性职位

培训总监如何融合到企业运营主流中去，而不是在外围担当“救火队”。

培训系统的组织构架是埋人到工作主流之中?还是“从新打鼓另开张”?

培训总监这个岗位与其它高层管理者之间的关系是什么?

随着企业现代管理理念的不断深入，企业还会引入新的管理理念和管理系统，未来又如何兼容其它系统?

培训师队伍应怎样建设?培训师与员工之间的关系是什么?

培训师在企业中的生存形态是什么?

企业内部的培训体系与外部学习机构如何协同?

培训总监该不该考核?怎样考核?

在我国“学习型企业”的招牌，已经被各级政府或国有企业演变成蒙骗老百姓的“花架子”工程，以及他们向国家“邀功请赏”的“棒棒骨”

社会上真正的学习型企业少之又少。在我国“学习型企业”的招牌，已经被各级政府或国有企业演变成蒙骗老百姓的“花架子”工程，以及他们向国家“邀功请赏”的“棒棒骨”

社会上很多自称自己是学习型企业的组织，形式大于内容。让我们回过头看一下现在的首钢，这个曾经空喊了十几年创建学习型企业口号之企业是什么状况呢?

如果把学习型组织，仅仅看成是企业的一个附属组织，或者是一种企业文化来建设，其结果必然是花架子工程。

如果企业要真心希望创建学习型企业，并使其在绩效中发挥主导作用。无疑，企业需要有变革的思想准备，否则不可能成功。

无论是创建企业的培训体系也好，还是创建企业为学习型组织也罢，不在工作实践主线上来完成，只能是“花拳绣腿”。

六、培训的最高境界是：“边培训，边工作。边工作，边培训”

七、

实践者对理论家说到：“如果事情能等到理论上的知识转化，黄花菜就凉了”

一、按照理论家所讲的原理培训成果转化，需经历四个层面：(1)依样画瓢式的运用;(2)举一反三;(3)融会贯通;(4)自我管理。在现实工作中，能达到依葫芦画瓢，已经属于非常不易，后面几个层次，靠一次传统的公开课程，来达到这个高度基本上没有可能。

二、如果，在今天某些培训工作者，仍然还期望理论家们所说的三个培训转化理念：“因素理论、激励推广理论和认知转换理论。”来指导培训工作，那真是一个巨大的“悲哀”。

三、《培训师新思维》：1、能十几页就不几十页。2、能用图就不用字。3、能用字就不用词。4、能用词就不用句。5、能用句就不用篇。6、能谈问题就不谈概念。7、能将故事就不讲理论。8、能讲事实就不讲道理。

四、本人的培训风格是：“透过现象看本质，批判传统启创新，自做镜子引思考，分析过程免答案。”

五、转化到最高境界是自我管理的程度。我们先不说一群正常人当中，最终能转化到“自我管理”这个水平的概率有多少(笔者估计超不过1%)，

六、“通过传统的学习过程，学习到工作的迁移有时会效率低下。美国的研究机构已经发现：在上完某门课程的33分钟之后，学生只能保留所有资料的58%;在第二天后，只能保留33%;学完课程的三个星期后，只能保留15%所学的知识。”

七、我们中小企业业主每年花了那么多金钱投入到企业培训中，但是基本上是一无所获(连依葫芦画瓢都做不到)，更不要说较深层次的应用了。这个时期老板们跟我进行了深刻的反思;反思中发现，公开课对于中小企业管理水平的提升，影响甚少，几乎是零

八、最近培训界出现了一些怪现象：很多培训机构喜欢搞什么著名讲师排行榜，明显讲师签名合影等等，老板们也不仔细想一想，你们这些人老大不小的人了，怎么跟初中生一样，玩起“追星族”了，你们每一个人都肩负着你们自己企业的使命，为你们自己的企业负起责任，听讲故事、听名人演讲、找名人签字、和名人照相等等和你自己企业的运营发展有一毛钱的关系吗?

九、因为这个行业不实践不实际的理论家太多了，每天他们都在不断的给这个行业带来很多误区和传言，一个小小的陈老师是批判不完的，我能做到的就是将自己的亲身实践经历尽量、尽可能的展现给大家，供思考者摸索前行。

十、“十四个一工程”：改良一个早会，分析好一次事故案例，参加一回员工的述职报告，优化一款产品工艺流程，梳理一次ERP信息工程流程，审理一类事件的审批流程，修改一次过时的规章制度，纠正一回“过程目的化”现象，跟踪一回领导布置工作会议，体验一回“协同管理”的魅力，引导一次正确的人才价值观，创新一项系列产品，创建一种营销模式，总结一场项目总结大会。这就是我和于丹的最大区别。

员工培训与开发中的真实写照。

第七节教练辅导、职业生涯与人才管理中的不实误区。

第八节理论家造就了“培训表象与实际效果两张皮”

第四章绩效管理中的实践与理论的对决

第一节绩效管理中的各种困惑和传言

传言一：人力资源应该通过绩效面谈来改进绩效。

传言二：绩效考核就是关注指标，而完成了指标，就等于完成了绩效改进。

传言三：任何战略目标可以通过战略地图进行战略目标分解。

传言四：绩效考核项目可以单独作为一个独立建设管理项目，由外部咨询公司来完成。

传言五：国有企业控制成本的法宝就是通过“倒排法”强行对各部门进行降成本指标分配。

传言六：人力资源管理者和企业高级领导以为：惩罚员工，可以改变员工的低效行为。

传言七：企业的“革新过程、营运过程、售后服务过程”等都可以通过数字指标表现出来。

传言八：绩效考核的真正目的是想要成绩的100分呢?还是想要平时工作中杜绝不及格?现实企业中是什么状况?我们怎么做才能够扭转这种局面和态势?

传言九：员工培训的需求分析到底应该从哪里获得?

传言十：绩效考核的真正目的是将员工们分成三六九等吗?现实中大多数企业都是怎么做的?我们如何做才能扭转这种局面和态势?

第二节企业苦恼的绩效管理问题

第三节实践中绩效管理诊断

第四节平衡计分卡中的实践反馈

第五节绩效考评结果的应用需要理论界的反思

第六节绩效管理与绩效评价中的实践论

第五章薪酬管理中的不足，来自于理论体系的缺陷。

第一节薪酬管理中的困惑和不实传言

传言一：很多公司薪酬的基本构成形式是：基本功是+绩效工资+激励工资+福利保险。这种模式合理吗?

传言二：很多企业的高层管理者，会以为薪酬和企业内外部各种因素有很大关系。因此，为了公平，总希望各种因素能成为薪酬函数的自变量。但是，他们并不知道哪些因素是最重要的?这就是：工作量和工作给企业带来的价值。

传言三：薪酬战略的说法貌似科学、系统、还创新。其实，这可能是薪酬体系最大的误区和不公平的根源。薪酬战略往往会在一种公平的视角下，掩盖住另一种不公平。

传言四：现实中，我们会发现薪酬体系的变化，并不一定会带来企业绩效的变化。也就是说;薪酬战略对企业绩效的影响是微乎其微的。

传言五：很多人会认为，企业文化对于企业绩效将产生重大影响。在实践中，我们会发现，那只是一个传言，事实并非如此。

传言六：很多人以为销售人员的薪酬之主体部分，应该是以利益分成为主，因此说，销售提成系统指定好了，就可以获得优异的业绩表现，这仍然是一个传言。

传言七：企业往往在实施期权行为时，一般是只给少数被董事会认定，对企业有重大贡献的人。在现实运营中我们会发现，其结果往往是事与愿违。因为，与其配合的团队成员会非常寒心，其心情可以用“糟透顶”来形容，接下来所发生的事情，就可想而知了。

传言八：在灵活性福利制度上，大多数企业做的不是很好，或较成功。追踪其根源，我们会发现，并不是企业抠门或财力不足。其根本祸因在于企业的高层领导不了解人性本身、情商太低、缺乏同理心，最终还是缺乏责任心。

传言九：很多企业管理者，会将“知识型员工”和“研发人员”画上等号，看成是同一个群体。这又是管理者们的一个大大的误区和智障。

传言十：很多企业的领导会认为“特殊群体”的薪酬设计很重要。但是，笔者在这里是想告诉各位管理者这样一条实践定律：“特殊人群”的“管理模式设计”比起“薪酬设计”还重要，而“特殊人群”的“特殊福利设计”比其“薪酬设计”更重要。

第二节推翻理论的实践帮你设计薪酬体系

第三节基于岗位的薪酬体系设计

第四节基于角色的薪酬体系设计

第五节基于胜任特征的薪酬体系设计之空洞假想

第六节实践中管理层薪酬设计

第七节关于福利的真实设计

第八节绩效薪酬与经济性激励在实践中所暴露的问题

第六章劳动关系管理中的科学实践

第一节现代企业中的劳动关系中的困惑与不实传言

劳动关系管理中的困惑和不实传言

困惑一：在我国劳动争议的解决机制中，一直都缺少一只有生力量，那就是“职业行业协会”的力量。这已经是一个公开的事实，而不是什么传言。

困惑二：自古以来很多管理者会认为工会的经费支出是一种自我消耗、是一项非绩效支出。这是一个在企业管理上，非常大的误区。

困惑三：在当今世界上，随着人权运动的不断普及，人性化思想的不断渗透，很多年以前制定的“劳动者的权力和义务”早已经过时，或显得空洞无味。

困惑四：一部《童工和未成年工保护》，能够完全解决未成年人所有的社会问题吗?

困惑五：一直以来党、政、团、工组织在企业中，逐渐形成了一种“鸡肋”组织，这些组织在企业中，很少反思自己的组织能给企业带来什么价值，而总是关注向企业索取价值。这就是该类组织在企业中生存的最大悲哀。

困惑六：在我国工会组织建设，还有很长的路要走。从西方国家工会的发展历程来看，工会组织建设应经历三个发展时期：一、争取合理待遇阶段。二、多元化社工服务阶段。三、涉入“IT治理”风险管控阶段。

困惑七：如何将工会所涉及的各种争议之解决，演变成流程再造、组织创新变革、管控创新、知识管理、绩效改进、协同规则等管理项目，是工会组织进入高级阶段的重要分水岭。当然这必须有知识型员工的介入，以及“协同管理”的实施等管理模式的跟进。

困惑八：在近几年的企业管理实践中，很多企业设立了“社工”组织，无疑这是一个解决员工救援方式的一种尝试。这种尝试渐渐的演变成一种心理咨询活动。这种趋势对于“社工”组织的发展来讲，是非常不利的。更何况心理咨询工作，解决不了员工的实际生活困难，真正解决问题还要从工作中的管理实践根源入手。同时，“社工”也应该在企业中，有一个很好的定位，这个角色才能为企业发挥出重大作用。

困惑九：重大劳动安全卫生事故，以及重大突发事件处理，往往都伴随着企业管理的重大变革，绝非仅仅靠工会组织，或安全职能部门能够自行解决的严重问题

困惑十：仅仅用劳动关系的视角去看待重大事故、重大突发事件、重大社会危机公关、重大劳动争议案件等，企业永远得不到真正的反思，未来也不可能会有长足的进步和成长。

第二节工会与劳动关系的真实现象

第三节劳动争议处理的实践思考。

第四节员工沟通与企业文化建设中的实战应用

第五节人力资源管理中的道德、公正和公平对待问题

第六节实践中的劳资关系和集体谈判

课程标签：人力资源、员工关系