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- 来源:中华名师网
- 2015-09-05
课程一:《互联网+管理者实践与应用》
一、培训背景:
互联网时代的到来,颠覆了整个以工业革命为基础而建立的社会业态。工业革命成功的核心是动力来源(蒸汽机、电力等)的改变,激活了市场经济活力。工业革命带来的是社会(商业)分工的不同(标准化、流程化、制度化),金字塔式的商业经营管理模式;而互联网(工业4.0)+带来的是实体物理世界与虚拟网络世界融合的时代,精益化、扁平化、高度灵活、个性化、数字化的产品与服务的全新商业经营管理模式。工业革命时代的管理强调的是控制和层级、效率和执行;互联网+时代的管理强调的是服务和扁平、效能和创新。互联网时代信息扁平化的传播模式,彻底打破了组织权利的来源方向,传统的企业经营管理模式(金字塔模式)遇到了前所未有的挑战和危机。(互联网时代下企业经营现状如下)
1.员工薪酬越来越高(运营成本增加)
2.员工离职率越来越高(↑)
3.员工思想越来越独立(↑)
4.团队执力越来越弱(↑)
5.企业人心焦虑不安、干实事的人越来越少(↑)
6.精神食粮匮乏、过度重视物质食粮(↑)
7.管员工没效果、不管又没有效率(↑)
二、培训目的:
1、 提升管理者对互联网思维的认知
2、 改善管理者传统的管理沟通模式
3、 增强管理者自我管理和修炼
4、 帮助管理者找到自我角色和职责
5、 提升管理者在团队中的个人领导魅力
6、 帮助企业管理者找到新的管理边界及底层代码
三、培训对象:
企业中高层管理者
四、培训时间:
1—2天(1天6小时)
五、课程大纲:(课程内容根据企业具体情况适当调整)
第一讲:管理者对互联网思维的认知
解决问题:帮助管理者认知互联网世界,找到互联网世界的底层代码
1、 何谓:互联网?互联网思维?
互联网是工具,还是思维或业态?
2、 互联网改变了什么,使得传统企业经营管理如此艰难?
3、 互联网时代知识/信息爆炸,内心焦虑不安,管理者如何应对?
4、 互联网时代下,信息扁平化传播改变了什么?对传统员工管理有何影响?
5、 互联网时代下,员工应该如何学习和工作?人生及工作才会更有价值和效率?
第二讲:互联网时代,管理者的角色和职责
解决问题:明确管理者的岗位职责与基于岗位胜任能力
1、 管理者角色认知对工作及生活预示着什么?(角色认知模型ym—001图1)
2、 矛盾产生就是角色的重叠(角色认知模型ym—001图2)
3、 管理者的责任来源
4、 管理概念的从新认知
5、 管理者的主要职责(案例分析)
6、 管理者基于岗位胜任能力素质模型(管理者素质模型ym—003图3)
7、 管理者成长的三个阶段
8、 管理的四项基本原则
9、 管理者角色常见的四种误区(案例分析)
第三讲:互联网时代管理者的沟通思维转变
1、互联网时代管理者沟通三原则(主导思想:不战而胜)
a 没有强制性的后果
b 面子第一,道理第二
c 高调做事,低调做人
2、沟通的双赢思维模式
a 全局思维(格局决定结局)
b 远见思维(团队意识:能够承担得起被误解的打击)
c 静心思维
3、管理者沟通的四个阶段
a 外求共同点——信息的沟通
b 内求共鸣感——情感的沟通
c 深求认同感——思想的沟通
d 实求影响力——意愿的沟通
4、营造良好的沟通氛围
互动演练:如何开个好头
5、部门间不同意见的正确处理
a 分享:找痛法影响他人的技术
b 案例分享和分析
第四讲:管理者对互联网思维的运用与实践
解决问题:互联网思维如何和管理相结合
1、 互联网时代,员工团队意识如何建立?
2、 传统金字塔式的管理沟通模式PK互联网时代教练式管理沟通模式
3、 小米管理模式案例分析PK海尔管理模式案例分析
4、 报销风波案例分析(情景模拟和实战演练)
课程二:《互联网时代管理者如何有效的培育和辅导下属》
1. 企业的成功不仅取决于总经理,中层经理的水平亦占据着80%的作用, 中层经理的素养与能力已经成为企业纵深发展的软肋!“中层革命”迫在眉睫!
2. 为什么很多管理者看起来又很忙,但工作效率却底下?
3. 部门“小团体作风”部门相互推诿扯皮、跨部门沟通难等问题已成为管理者的切肤之痛,如何解决?
4. 企业战略不管多么美妙,计划多么周详,最终都要依靠中层去执行!
5. 企业在不断发展壮大,可用的实战型中层管理者越来越少,中层“断层”,如何处理?
6. 一个企业的强大,在于中层的强大,一个企业的发展,在于中层的发展!
7. 企业越来越大,老板越来越忙(特种兵或救火队员),这种奇特现象的出现,是由于企业实战型中层的匮乏!
一、背景:
一个企业的强大,在于中层的强大:一个企业的战略能否实现,在于中层的执行。目前企业的中层管理者,往往是半路出家,原来在基层干得不错,拥有不错的技术素质或销售业绩,也不乏工作的热情,但提拔到管理岗位后,不得不面临着角色转换的问题和基于岗位胜任能力的问题。原来只要管好自己,现在要管好一帮人;原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥,现在要不断地与上司沟通,与同僚协调,与下属交流。因此,快速培养企业需求的实战型管理者,已经是迫在眉睫!
二、目的:
通过此课程的学习,使中层认清自己的角色,调整自己的态度,增强自己的岗位胜任能力,提升团队执行力和企业整体的工作绩效。闫老师通过案例分析、现场模型,工具运用等体验式教学方法,使学员体验到一套真实、实战、实效、实用的管理方法和技巧。更重要的是在提升管理者管理技巧和方法的同时,最终使中层管理者真切的体验到自己身上的那份责任和使命。
三、参加对象:
部门主管,、部门经理、企业中高层管理人员等
四、课程大纲:
第一部分:管理者的素质模型
解决问题:明确管理者的岗位职责与基于岗位胜任能力
· 管理概念
· 管理者的主要职责(案例分析)
· 管理者基于岗位胜任能力素质模型
第二部分:管理者的角色认知
解决问题:正确的定位与常犯的错误
· 管理者成长的三个阶段
· 管理的三个原则
· 承上启下而不仅仅上传下达
· 管理者角色常见误区(案例分析)
第三部分:高效沟通技巧
解决问题:如何与上司、同僚、下属相处,提升工作绩效
1.解决问题:如何与上司、同僚、下属相处,提升工作绩效
1)沟通概念
2)沟通的三重境界
3)高效的会议沟通(案例)
2.对上沟通
A、理解、领会上级意图
B、及时汇报(回报)
C、尊重上级
D、敢于承担承认
3.对下沟通
A、是否维护了员工的自尊:(案例分析)
B、尽量让下属先说 、多问(至少五个为什么)
C、多谈行为 少下结论
D、让部属参与决策、征求解决的方案
4.平级沟通
高调做事低调做人
课程三:《管理者的角色认知与沟通技巧》
第一部分:管理者的素质模型
解决问题:明确管理者的岗位职责与基于岗位胜任能力
·管理概念
·管理者的主要职责(案例分析)
·管理者基于岗位胜任能力素质模型
第二部分:管理者的角色认知
解决问题:正确的定位与常犯的错误
·管理者成长的三个阶段
·管理的三个原则
·承上启下而不仅仅上传下达
·管理者角色常见误区(案例分析)
第三部分:高效沟通技巧
解决问题:如何与上司、同僚、下属相处,提升工作绩效
解决问题:如何与上司、同僚、下属相处,提升工作绩效
沟通概念
沟通的三重境界
高效的会议沟通(案例)
对上沟通
A、理解、领会上级意图
B、及时汇报(回报)
C、尊重上级
D、敢于承担承认
对下沟通
A、是否维护了员工的自尊:(案例分析)
B、尽量让下属先说、多问(至少五个为什么)
C、多谈行为少下结论
D、让部属参与决策、征求解决的方案
平级沟通
高调做事低调做人
……
课程四:《MTP中高层管理技能之团队建设》
企业的成功不仅取决于总经理,中层经理的水平亦占据着80%的作用, 中层经 理的素养与能力已经成为企业纵深发展的软肋!“中层革命”迫在眉睫!
为什么很多管理者看起来又很忙,但工作效率却底下?
部门“小团体作风”部门相互推诿扯皮、跨部门沟通难等问题已成为管理者 的切肤之痛,如何解决?
企业战略不管多么美妙,计划多么周详,最终都要依靠中层去执行!
企业在不断发展壮大,可用的实战型中层管理者越来越少,中层“断层”, 如何处理?
一个企业的强大,在于中层的强大,一个企业的发展,在于中层的发展!
企业越来越大,老板越来越忙(特种兵或救火队员),这种奇特现象的出 现,是由于企业实战型中层的匮乏!
一、背景:
一个企业的强大,在于中层的强大:一个企业的战略能否实现,在于中层的执行。目前企业的中层管理者,往往是半路出家,原来在基层干得不错,拥有不错的技术素质或销售业绩,也不乏工作的热情,但提拔到管理岗位后,不得不面临着角色转换的问题和基于岗位胜任能力的问题。原来只要管好自己,现在要管好一帮人;原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥,现在要不断地与上司沟通,与同僚协调,与下属交流。因此,快速培养企业需求的实战型管理者,已经是迫在眉睫!
二、目的:
通过此课程的学习,使中层认清自己的角色,调整自己的态度,增强自己的岗位胜任能力,提升团队执行力和企业整体的工作绩效。闫老师通过案例分析、现场模型,工具运用等体验式教学方法,使学员体验到一套真实、实战、实效、实用的管理方法和技巧。更重要的是在提升管理者管理技巧和方法的同时,最终使中层管理者真切的体验到自己身上的那份责任和使命。
三、参加对象: 部门主管,、部门经理、企业中高层管理人员等
四、课程大纲:
第一章:管理者的素质模型
解决问题:明确管理者的岗位职责与基于岗位胜任能力
管理概念
管理者的主要职责(案例分析)
管理者基于岗位胜任能力素质模型
第二章:管理者的角色认知
解决问题:正确的定位与常犯的错误
管理者成长的三个阶段
管理的三个原则
承上启下而不仅仅上传下达
管理者角色常见误区(案例分析)
第三章:高效团队建设——管理者的素质模型
1、解决问题:明确管理者的岗位职责与基于岗位胜任能力
团队是什么?
团队意识能看得见吗?能量化吗?
团队和游击队的区别在哪里?
团体管理者应具备哪些素质和能力?
团队管理者的三个层次
自我管理:员工管理:工作管理
团队管理者的素质模型素质模型
2、解决问题:减少团队内耗成本和明确团队建设精神
· 团队的三个条件
· 团队管理5P要素
· 管理者领导力的主要来源
· 团队管理的常见误区
第四章:高效团队建设——团队发展的五个阶段
解决问题:正确的定位与常犯的错误
管理概述与原则
稳定是相对的;变化是绝对的
平等是相对的;平衡是绝对的。
情感是相对的;利益是绝对的。
管理者和领导者的区别
领导者是做正确的事,管理者是正确的做事。
团队管理者的主要职责(案例分析)
管理者领导力的来源
合法权
报酬权
强制权
专家权
典范权
管理者成长的三个阶段
管理的四基本个原则
承上启下而不仅仅上传下达
管理者角色常见误区(案例分析)
团队发展的五个阶段
1.团队的成立期
2.团队的动荡期
3.团队的稳定期
4.团队的高产期
5. 团队的调整期
第五章:高效团队建设——目标与绩效管理
目标管理概述
目标和目的区别
目标管理的特点
重视人的因素。
建立目标锁链与目标体系。
重视成果
目标管理的基本程序
目标管理的四项原则
目标制定必须科学合理
督促检查必须贯
成本控制必须严肃认真
考核评估必须执行到位
动态绩效管理
绩效管理的原则
沟通技能是绩效管理中的关键(对上、对下、平级沟通)
第六章:高效团队建设——制度建设的流程和基本原则
1、制度执行者所要具备的素质要求
解决问题:再科学、合理的制度,也需要和管理者的执行素质相之匹配
深刻理解和参悟公司制度和价值观取向
大多数企业制度制定者的出发点是好的,执行的失败,是执行者理解的扭曲
制度是给谁制度的?是好是人,还是坏人?是下属,还是全员?
管理者角色认知准确
角色认知是沟通的保证,而管理者的沟通水平却是制度执行的前提
岗位技能匹配
(如:角色认知、目标管理、团队建设等技能的匹配)
2、制度建设的流程和基本原则
解决问题:企业是不缺制度的,但往往形同虚设,成为一纸空文?(中国企业 的制度到底应该如何制定和执行)
企业制度的关键意义
制度是运营的保障
激励制度和管理制度的区别
制度建设的基本流程
1、明确制度编制的目的及依据;
2、提炼企业价值理念,梳理企业发展战略;
3、设计管理制度。(注意事项)
企业制度建设的基本原则
原则一、火炉法则(及时性、预警性、平等性)
原则二、傻子法制(制度不能复杂、流于形式)
原则三、参与法则(没有自律,就没有自由)
3、企业制度的执行
解决问题: 为什么辛辛苦苦建立的制度,到最后却无法执行或执行的过程中半途而废,是制度不科学、不系统吗?还是员工素质的问题?制度又该如何刚性执行?又该如何弹性着陆?
没有绝对的科学和合理的制度
制度只有认同的程度,认同的程度决定了执行的程度
制度必须具有刚性,没有刚性的制度,就等同于没有制度(比没有制度更糟)
弹性着陆靠管理者素质提升,更靠企业文化的愿景和价值观取向
买面包的案例分析
报销风波案例分析(情景模拟和实战演练)
标签:闫明,互联网+,闫明讲师,管理,实践与应用,团队建设,角色认知