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当代中国，改革开放“春风又绿江南岸”、经济发展更是“日出江花红胜火”，作为中国经济发展的“股肱之臣”--制造业：1、其“阶级出身”从最初的“达官显贵”的“国营企业+外资企业+合资企业”阶段，发展到如今的“英雄不问出处”的“民营企业”占重要组成部分阶段；2、其 “素质修养”也从“作坊式加工”发展到如今的“智能制造”阶段；3、其“家庭成员数量”从“银河晨星皆寂寥”发展到“随风滋发遍地花”。随之而来，竞争加剧、市场价格“我以我血溅轩辕”、生产成本“更上一层楼”，如果再因管理运作不顺畅造成不必要的浪费，那么企业就将陷入“喝西北风，风都没有”的“生亦何欢”之境。 那么如何才能使得企业管理顺畅？“生产计划与物料控制”管理水平便是衡量企业管理是否顺畅、企业核心竞争力的一个重要指标之一。这也就迫使企业需要根据自身的情况，量身制定出适合自身特点的生产计划与物料控制管理的战略规划，月度计划与预测、日别计划与实绩、品名别计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理体系、生产管理与制造管理体系、生产管理与物料控制管理体系、制造与设备管理体系等来取得竞争优势。在西方及日本的管理理念中将“生产计划与物料控制管理（PMC）”誉为制造业“战场指挥官”。 PMC通常分为两个部分，PC：指生产计划与排程管理、出货计划，主要职能是生产和出货的计划与实际进度的控制管理；MC：是指物料库存计划与控制管理（俗称物控）， 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 整个课程将从PMC最本质的含义和职责、技能切入，讨论如何做到“合理计划”“精细控制”。以PMC工作流程为主线，以相关软件系统、工具（ERP、MES）逻辑关系为步骤，从：MDS 销售订单和生产预测--销售计划、订单管理--MPS主生产计划--生产计划排程管理--MRP物料需求计划--PR物料申购请求--PPB电子采购--生产计划及进度控制--物料计划及进度控制--MES 生产执行系统--DRP分销资源计划--PO订单跟踪管理--VOI／VMI／JMI／JIT多种形式的库存管理系统--IMS／SMT／RF ID／QRC防错防呆智能控制跟踪管理等为主要引线系统说明。 运用PMC实战技巧解决柔性生产管理困惑难题，机器利用率提升30%，平均生产周期减少30%，劳动力成本减少20%，车间半成品库存减少30%，需求完成率提高100%，全面提升客户满意度。

本课程肖文讲师结合多年日资企业和民营企业工作经验，从基层到高层发展的切身经历；经过21年现场实战，不断总结--学习--反思--改进--再实战而成。从而融会贯通全面而系统地将理论与实战的结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，反对“唯空洞理论”、力求实用，让学员轻松愉快地掌握管理的核心知识和管理技术的技巧。注重“心”--管理思维、辅以“行”--管理模式，以“心”驭“行”则可以创新，则可以生生不息、蒸蒸日上；以“行”效“行”则只会人云亦云、邯郸学步。让越来越多的学员学到“心--管理思维”，而不是简单模仿“行--管理模式”；让越来越多的企业从PMC管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点： 1.科学、实用的专业知识、流程、理念--让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式 2.科学、实用、全面、细化的PC管理--生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系 3.科学、实用、全面、细化的MC管理--物料计划和QRC控制管理的设计与跟踪管理体系 4.培训学员科学、严谨、细致逻辑思维--重点突破如何计划、如何应对变化、如何应对非常规 5.培训学员重实际行动、执行、落实--以执行、落实保证计划实现、弥补计划不足，将一流的计划执行成一流的结果；二流、三流的计划也能执行成一流的结果

一天

销售、生产、制造、仓储物流、品质等相关部门人员

第一章PMC定义、职责及基本工具

1.PMC定义及基本职责

2.PC的定义及基本职责

3.MC的定义及基本职责

4.ERP系统基本介绍

5.MES系统基本介绍

第二章销售计划与控制管理

1.销售计划的分类及要点

2.销售计划给生产运作带来什么帮助

3.销售计划如何和PMC管理相结合才能发挥最大效果

4.销售订单信息如何梳理出最大化信息价值

5.销售订单如何评审

6.销售订单如何汇总规范化管理

7.销售订单如何执行+N模式作业

8.多品种小批量订单销售的管理模式

9.如何优化提升销售订单运作效率

10.建立大销售体系的目的与作用

第三章PC生产计划与控制管理

1.PC的定义及岗位职责

2.PC生产计划制定流程案例解析

3.如何进行有效的PC生产计划KPI绩效管理

4.如何才能制定出合理可有效执行的生产计划

5.生产计划制定的步骤

6.产销会议的目的和作用

7.为什么要明确生产部门的生产计划的制订与跟进管理事项

8.生产计划制订与跟进管理需要哪些部门的帮助，帮助什么内容

9.如何制订合理可有效执行的年度生产计划

1）年度生产计划依据

2）年度生产计划产能如何评估

3）年度生产计划作用是什么

4）年度生产计划重点是什么

5）年度生产计划制定步骤

6）年度生产计划如何控制

7）年度生产计划如何调整

10.如何制定合理可有效执行的月度计划

1）月度生产计划与年度生产计划的区别

2）月度生产计划依据

3）月度生产计划产能如何评估

4）保证月度生产计划合理的原则

5）月度生产计划的作用是什么

6）月度生产计划重点是什么

7）月度生产计划制定的步骤

8）月度生产计划如何控制

9）月度生产计划如何调整

11.制定周计划到日别计划的管理规范（SOP）

1）周计划制定的原则

2）周计划制定的步骤

3）如何保证周计划的合理有效执行

4）周计划如何调整及范围

5）周计划如何和日计划关联转化

12.一级总计划（整体工厂计划）怎么作

1）根据什么指标可以快速计算出全工厂的生产计划量

2）如何计算一级计划瓶颈

3）一级计划如何分解

4）一级计划涉及哪些指标

5）一级计划修改依据

6）一级计划如何修改

7）为什么一级计划要限定修改次数

8）一级计划修改如何审批

9）一级计划如何发行与发行后的修订管理

10）一级计划发行审批流程

11）一级计划有哪些接收部门及相关配合工作

13.二级生产计划（生产模块生产计划）

1）如何划分生产模块

2）不同模块二级计划区别与特点

3）二级计划产能如何评估

4）二级计划产能评估到什么程度

5）如何计算二级计划瓶颈

6）二级计划做到那一阶段

7）如何保证二级计划的合理性

8）二级计划如何发行管理

9）二级计划有哪些接受部门及相关配合工作

10）二级计划如何调整

14.三级计划（工程别计划）

1）如何合理划分工程别

2）三级计划需要考虑的因素

3）三级计划产能如何评估

4）如何计算三级计划瓶颈

5）如何保证三级计划合理及可执行性

6）三级计划要做到什么程度

7）三级计划如何审批发行

8）三级计划如何调整

9）三级计划部门间的配合

15.四级计划（线别计划）

1）四级计划的重要性

2）四级计划的可操作性

3）四级计划涉及到的因素

4）四级计划产能评估

5）四级计划瓶颈

6）四级计划如何做到合理

7）四级计划如何审批发行

8）四级计划如何调整

9）四级计划部门间的配合

16.五级计划（线外加工或外协计划）

1）如何判定列为五级计划

2）五级计划批准权限及流程

3）五级计划产能评估

4）五级计划与四级计划、三级计划的关联配套管理

5）五级计划如何合理

6）五级计划如何有效执行

7）五级计划如何管理

8）五级计划如何调整

17.多品名短交期小批量产品的计划制作

1）如何破解多品种小批量短交期的排程难题

2）如何合理评估多品种小批量产品产能

3）多品种小批量短交期计划影响因素

4）多品种小批量的产线计划如何设计

5）多品种小批量短交期计划如何衔接

6）多品种小批量短交期计划如何和精益生产对接

18.产线混产计划排程优先顺序怎么设置

1）产线混产计划的前提

2）产线混产计划的注意事项

3）产线混产计划如何衔接

4）产线混产计划排程优先顺序的依据

5）如何分析产线混产排程优先级

6）产线混产产能评估计算

19.项目管理的生产计划如何设计

1）项目计划管理的特征与目标的设定

2）项目计划管理的要素和具体内容

3）项目计划时间的具体确认方法

4）项目计划的横道图（甘特图）的制作

5）项目计划单代号网络识别图的制作

6）项目计划双代号网络识别图的制作

7）项目计划活动时间与项目间相互关系表的制作

8）项目计划的评审技术

20.如何跟进及控制生产计划

1）跟进及控制生产计划的目标及原则

2）跟进及控制生产计划的要点

3）跟进及控制生产计划的环节

4）如何发现跟进及控制生产计划过程的异常

5）如何反馈跟进及控制生产计划过程的异常

6）如何解决跟进及控制生产计划过程中的异常

7）跟进及控制生产计划的协调与调度

8）跟进及控制生产计划的表格制作

9）跟进及控制生产计划要收集哪些数据

10）跟进及控制生产计划数据收集方式及来源

11）如何分析跟进及控制生产计划的数据

12）如何反馈跟进及控制生产计划的结果

13）如何依据跟进及控制生产计划的结果调整生产计划

14）如何评估生产计划执行效果

15）如何总结分析跟进及控制生产计划过程中所出现的状况

21.工程能力评估与控制管理

1）工程最大能力评估与管控

A.如何测算动作节拍

B.如何计算标准工时

C.如何分析标准工时

D.如何计算工程稼动率

E.如何设计直通率、工程良品率和综合良品率

F.如何计算标准产能

G.每人每小时产出的数量如何科学的设计

H.如何评估工厂、工程、产线、机台、个人的最大产能

2）实际工程能力评估与控制管理

A.实际工程能力评估的依据

B.实际工程能力数据收集

C.实际工程能力数据分析

D.实际工程能力与最大工程能力比较分析

E.实际工程能力影响因素

F.实际工程能力改善对策

G.实际工程能力数据调整

H.实际工程能力与最大工程能力如何关联

22.PC库存控制管理（在制品、完成品、消耗品）

1)库存周转计算、指标设定与控制管理

A.库存周转率、周转素的、存料率的计算依据

B.周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（概率计算法）

C.周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（平均计算法）

D.周转率、周转速度、存料率的推移计划及控制管理

E.如何从源头L/T流程及过程控制流程彻底改善库存管理

F.月度、季度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理

G.库存原因分类分析及改善对策、改善执行管理

H.库存量变化与经营利润关联关系分析管理

2）在制品、半成品消除库存的JIT管理

A.在制品、半成品库存分类

B.在制品、半成品库存产生原因分析

C.计划控制

工单单元化/产能单元化/计划调整按工单单元化进行

D.生产工艺控制

线体平衡控制/工序瓶颈控制/生产工序调整控制/流水线设置模式控制/一个流生产模式控制/减少离岛式生产的滞留时间浪费控制/CELL生产模式控制/精益生产模式控制/TPM的运用，减少设备故障控制/过程异常分析控制

E.生产品质控制

过程直通率控制/批量不良控制/品质标准评估控制/品质检验项目环节控制

F.生产管理控制

工序间减少搬运时间控制/操作技能控制/全能工辅助控制/巡线控制/辅助人员协助控制/产前准备控制/交接班管理控制/不良品、维修品处理控制/清尾跟进管理控制/TOYOTA双看板管理控制/流程优化控制/KPI绩效管理控制

G.仓库管理控制

材料超市设置/提前备料控制/物料配送控制/物料预警控制/物料交接控制

3）完成品消除库存的JIT控制

A.销售管理控制

备品出货控制/库存客户协调消化控制/订单数量控制/成品库存转卖、折价消化/销售KPI绩效管理

B.PC计划管理控制

成品库存ABCD分类及原因分析/成品库存原因对策制定及执行/〔L/T〕流程优化管理控制/生产计划安排控制/生产计划与交期关联控制/库存订单再消化控制/库存改制再利用消化控制/PC计划KPI绩效管理

C.工程研发技术控制

样机消化/治工具、测试架消化/软件改制升级消化/电性改制消化/功能评估消化

D.品质管控消化

库存品质保证管理流程/库存品质二次检验及评估

E.仓储管理控制

仓储条件品质保证管理/库存ABCD分类管理/库存目视化分析管理/库存数据统计及分析管理/库存预警管理/库存红牌作战管理/库存空间周转及设置管理/库存周转率控制管理/成品出货PULL管理/成品出货及时性管理/仓储KPI绩效管理

F.生产控制管理

入库及时性管理/返工管理/不良品、维修品管理/清尾管理/车间暂放目视管理/生产KPI绩效管理

第四章MC物料计划与控制管理

1.如何建立企业物流信息流管理示意图

2.MC运作流程

3.销售计划物料信息评估

4.如何建立有效合理的MC物料计划与控制KPI考核

5.物料需求计算

1）MRP计算公式

2）MRP公式因子项如何定义

3）MRP公式因子项数据统计

4）MRP公式因子项数据分析

5）如何利用四级计划计算物料需求

6.如何建立申购方法的标准化管理

1）物料申购流程

2）物料申购作业规范（SOP）

3）MRP需求和申购如何转换

4）申购交期的回复跟进

7.常备性物料的需求计划如何做

1）常备物料的定义

2）常备物料的物料损耗及备品规定

3）常备物料的MRP计划

4）常备物料的申购

8.专用型物料的需求计划如何做

1）专用型物料的定义

2）专用型物料的物料损耗及备品规定

3）专用型物料的MRP计划

4）专用型物料的申购

9.A类物料的需求计划如何做

1）A类物料的定义

2）A类物料的物料损耗及备品规定

3）A类物料的MRP计划

4）A类物料的申购

10.什么是订购前置时间，如何设置

1）什么是订购前置时间

2）订购前置时间设置所考虑因素

3）如何设置合理订购前置时间

11.什么是订购点，如何计算

12.什么是订购量，如何计算

1）订购量如何计算

2）订购量和MRP计划的关系

3）什么是最小采购量（MOQ）

4）什么是最小包装（MPQ）

13.安全存量如何设定

1）安全库存如何按ABCD分类

2）安全库存如何计算及设定

3）安全库存如何和库存周转率挂钩关联

14.最高存量如何设定

1）最高库存如何规定

2）最高库存如何申报及审批

3）最高库存如何计算

4）最高库存如何和库存周转率挂钩关联

15.存量近似JIT（最小库存量）及存量JIT如何控制管理

1）存量近似JIT及存量JIT定义

2）存量近似JIT如何计算

3）存量近似JIT及存量JIT和库存周转率如何挂钩关联

4）如何界定哪些物料存量采取近似JIT及哪些物料存量采取JIT

5）存量近似JIT及存量JIT有哪些替代方法

A.VOI寄售管理库存法如何运用

把物料寄放到客户仓库，客户使用多少结算多少

客户管理库存

B.VMI供应商管理库存法如何运用

把仓库建立在客户工厂附近，供应商管理库存

共同制定物料的供料和库存计划

信息共享

C.JMI联合库存管理法如何运用

从供应商到客户间减少库存点从而减少库存量

有专门的仓储物流公司统一管理库存和配送物料

信息共享

6）存量管制利弊分析

7）存量管制前提条件

8）存量近似JIT及存量JIT如何具体管理实施

A.JIT准时化库存管理法如何运用

B.以上库存管理方法有什么本质区别，哪种比较好

16.MC物料库存消化管理

1）存量控制

2）库存统计周期规定管理

3）库存预警管理

4）库存分析管理

5）库存分类

6）库存成因分析及对策执行控制管理

7）代用消化

8）降级消化

9）验证消化

10）借用消化

11）变卖消化

12）废品回收消化

17.建立BOM（单耗/损耗）表

1）BOM单耗/损耗的定义

2）BOM单耗/损耗设定的原则

3）BOM单耗/损耗如何按ABCD分类设定

4）BOM单耗/损耗如何按物料性质分类（物料的量子性）

5）BOM单耗/损耗如何计算

6）BOM单耗/损耗如何和MOQ关联

7）BOM单耗/损耗如何和MPQ关联

8）如何建立BOM料耗DATA（清单）

9）如何统计实际生产物料损耗

10）如何分析实际生产物料损耗原因

11）实际生产物料损耗如何对策及控制

12）如何合理运用物料损耗规定

18.如何建立BOM管理表

1）BOM表如何分层

2）BOM表如何和MRP关联及逻辑关系

3）BOM表如何建立代用关系/勾选关系

4）代用关系/勾选关系如何参与MRP运算

5）BOM如何变更、更新

6）BOM表综合管理

19.MC物料跟进管理

1）ABCD各类物料的L/T了解

2）物料交期的确认周期

3）协调供应链管理

4）如何确认跟进采购回复的物料交期

5）物料送样、承认跟进

6）具体到料跟进

7）IQC检验进度及结果跟进

8）IQC检验异常处理进度跟进

9）入库跟进

10）备料、发料跟进

11）代用物料申请及跟进

12）代用物料信息共享及实际使用跟进

13）生产实际物料损耗审批（超领审批）

14）生产实际物料损耗统计分析

15）生产实绩物料损耗对策及控制执行

20.物料供应不畅分析管理

1）物料供应不畅原因分析

2）物料供应不畅分类

3）物料供应不畅对策及执行

4）关联部门职责明确

5）沟通协调关联部门

第五章ERP、APS、MES、OA软件系统应用及关联对接

1.ERP系统应用

1）ERP系统基本原理

2）ERP系统基本模块及功能

3）ERP系统的逻辑关系

4）ERP系统对PMC工作的帮助

5）ERP系统中PMC实用模块

6）ERP系统的维护运行

2.APS系统应用

1）APS系统基本原理

2）APS系统基本模块及功能

3）APS系统的逻辑关系

4）APS系统对PMC工作的帮助

5）APS系统中PMC实用模块

6）APS系统的维护运行

3.MES系统应用

1）MES系统基本原理

2）MES系统的基本功能

3）PMC如何运用MES系统辅助工作

4.OA系统的应用

1）OA系统基本模块

2）PMC如何运用OA系统辅助工作

5.ERP、APS、MES、OA系统如何融合关联对接

第六章二维码（QRC）物料跟踪识别控制管理（完整案例）

1.QRC系统过程控制管理的特色

1）扫描操作准确、迅速、高效、易操作

2）数据口径统一、方便查询、方便追溯

3）保存内容多地永久储存，可异地同步共享，实时更新，避免数据的丢失

4）关联、连续性强不造成工作重复浪费

5）追溯范围涵盖所有生产要素（4M1E）,实现一站式查询跟踪

6）凭个人级别、工号、账号密码进入独自的系统，规范了保密措施

7）可自动生成各类需要的报表，减少工作量

2.主要6大模块跟踪执行功能

1）收料管理

A.进料记录准确，有效避免多收、少收、漏收、重复收B.如何准确识别及处理不同供应商合格和不合格物料C.供应商类别区分与识别管理D.物料类别区分与管理E.物料批次、周期区分与管理F.整数与尾数的区分与管理G.输入进料系统信息，打印QRC编码区分识别H.贴收料QRC编码，待IQC检验I.自动录入进仓信息收料报表，数量差异自动报警管理J.数据自动与ERP对接

2）TQM全面品质管理

A.全面放呆、防错，4M追溯管理B.全面IQC/IPQC/FQC/OQC/ECN实时记录与关联的过程控制管理C.品质数据实时录入，品质错误停机报警防呆管理D.各类质量报表自动生成，OA无纸化管理E.过程中合格物料和不合格物料的实时追踪管理F.上料记录、换料记录管理G.首件确认记录管理H.不良品、维修品、返工品记录跟踪管理I.先进先出、杜绝过期的物料，错误出库自动报警提醒

3）仓储管理

A.仓储区域精细化B.仓储查询快速、准确、便捷C.自动生成各类报表D.自动区分呆滞料E.过期物料自动报警F.安全库存自动预警

4）发料管理

A.满足精益生产精细化批次发料发料管理B.自动与ERP数据对接C.自动先进先出、拦截过期物料

5）生产过程QRC编码控制管理

A.系统精确管制人、机、料、标准文件核对B.管控首件确认C.管控上料记录、换料记录各种信息D.管制过程环节各种状态及时数量E.精确管制不良品、维修品、返工品各类信息F.生成各类生产日报表、效率报表等各类报表

6）全过程流程、文件、实际操作控制追踪管理

A.可追溯从进料、IQC检验到出货各环节记录；可细化到批次、具体单个产品B.可生成以订单号或产品变为主线的所有全过程电子报表存档

第七章企业常见的PMC环节的问题点及瓶颈

1.为什么生产计划老是变更、修改，生产抱怨

1）订单数量不准确、经常变化

2）交期经常变化

3）紧急插单多

4）订单暂停又明确再启动时间点

5）生产过程中通知暂停

2.为什么生产老是不顺畅，相关部门相互抱怨、踢皮球

1）生产过程中设备不稳定，经常出问题

2）壳料变形比例大，一会儿在接收标准内、一会儿又在标准外，只得停线

3）首件没发现问题，生产过程中发现了，临时解决，只得停线

4）客户或研发出了ECN，结果文件没发到相关部门，又得停线

5）发现混料了，停线挑选已经生产的，未生产的挑选下先

3.为什么出货计划无法达成、承诺的交期一推再推，销售、客户拼命催货

1）PMC被逼着答应交期

2）计划安排过于理想化，没有弹性空间

3）生产效率太低，老是落产，完不成生产计划

4）生产异常太多，浪费工时老是落产，完不成生产计划

5）不良率太高，需要维修，完不成生产计划

6）要批量返工，满足不了交期

4.为什么物料供应不上，停线待料

1）物料统计不准确，采购数量不够

2）ERP系统老出问题，物料需求不准，采购数量不够

3）物料损耗严重超过标准，物料数量不够

4）物料已经被挪用，没有相互知会、没有记录，物料不够

5）来料不良率超过标准，物料不够

6）供应商答应昨晚下班前送到，结果今天中午才到

5.为什么产销会、生产计划会吵架，相互指责、批斗

1）生产、计划指责销售：什么破单？又不好生产、数量又少、机型又杂

2）计划指责生产没有一个计划达成

3）生产指责计划老是变

4）料老是来不了

6.为什么产能老是上不去

1）人手不够

2）新员工太多

3）工艺不合理

4）设备都是老爷车

5）老是招不到人

6）基层激励制度不够，没积极性

7）待遇不好，不好招人

7.为什么大家都耍无赖

1）就是做不出来

2）我也没办法，客户就是明天要

3）设备太差了，老板不愿意花钱，不能怪我

4）供应商就是不配合，我也没办法

5）物料需求是ERP系统计算的，系统有问题算错了，又不是我的问题

6）供应商又没标识清楚，我每天要发几百种料，哪有时间一个个去看

课程标签：生产管理、成本管控