当今的制造业，不再是“大鱼吃小鱼”的规模经济、而是“快鱼吃慢鱼”的速度经济！在经历了品质取胜、价格比拼之后，多品种、小批量、短交期的快速交付能力已经成为企业竞争力提升的新维度，被笔者称为“第三极竞争力”

快速交货就是意味着：在客户需要的时间点交付客户需要的产品数量、并符合品质标准及价格竞争力。在丰田这正是“准时生产JIT”的精髓！

当今众多的制造业企业面临着前所未有的挑战，深陷市场与订单模式转型升级的“寒冬”之中。“没有订单等死、订单充足找死”成为了众多企业的最大痛点与困惑。就其根本原因在于企业深陷传统制造模式的“慢速度”泥潭而无法实现客户多品种、小批量、快交付的个性化、甚至定制化需求，因此生存危机前所未有，可谓“生死攸关”！

订单实现流程在企业内部属于供应链范畴，PMC、采购、仓储、内部物流、外部物流是整条链上的关键环节，因此为了准时而快速完成订单，特别是多品种、小批量、短交期的订单需求，企业必须狠抓“4大抓手”以期实现转型升级：

PMC职能的强势回归

产供销联动计划体系PSI的创建

生产管理信息系统的功能升级

核心供应商的扶持与共生

一、新时代 新挑战

1、当今的制造业属于买方市场，众多的制造业企业面临着前所未有的挑战，深陷市场与订单模式转型升级的“寒冬”之中。“没有订单等死、订单充足找死”成为了众多企业的最大痛点与困惑。就其根本原因在于企业深陷传统制造模式的“慢速度”泥潭而无法实现客户多品种、小批量、快交付的个性化需求

·  外部：客户订单模式的多样性与激变性

·  内部：传统生产模式的“慢速度”瓶颈

二、PMC职能的强势回归

1、PMC就是“计划与物料管理与控制”，它往往是一个独立的部门，而且是供应链管理SCM的核心部门。PMC部门是如此的重要，因为它决定了订单能否顺利实现、能否准时保质交货与客户。但跟据笔者多年的企业实践、也听取了众多PMC从业人员的心声，在相当一部分的企业中，PMC虽然存在、但由于没有“权威性”、不够强势而沦落为“工具”及“出气筒”，“价值存在感严重缺失”！

ü 权利空心化

ü 地位边缘化

ü 角色形式化

2、企业如想实现快速交付，订单实现全流程必须由PMC部门全权指挥。PMC的职能觉醒与价值革新势在必行

ü PMC职能强势回归

·  市场及销售板块与制造板块唯一的“订单业务窗口“

·  企业两大一级核心流程之一：订单实现流程的“司令部与指挥塔“

ü PMC“三性原则“

·  严谨性

·  严肃性

·  权威性

3、PMC职能的进化

ü世界优秀企业PMC职能的进化阶梯

·  传统PMC：做准、做稳

·  精益PMC：做精、做强

·  信息化PMC：数字信息化管理

（PMC职能三级水平进化）

三、产供销联动的PSI计划体系

1、客户的需求来自于市场预测与客户各类订单（确定订单、意向订单、Forecast订单），而之后的排产计划、采购计划及其他的一切行动都是跟据客户订单而制定的，这种逻辑被称之为“产供销一体化联动”。但众多企业在面临着市场及客户订单的急剧变动时，不能迅速、准确地把握客户需求的数量、交付期等定量核心信息，还停留在“淡旺季”的粗略定性的水平，因而无法给予制造板块及供应链部门以指导性的基准，当然也就无法精确对应快速变化的市场及客户需求！

2、PSI计划体系正是体现出“产供销一体化联动”的逻辑，它以客户订单的准确定量化信息为基准，通过销售板块、制造板块之间的严谨计划评审为手段，制定出排产、采购、人员配置、设备装置\工装夹具制作等后续行动计划，从而达到逻辑上的自洽！也因此形成了销售拉动制造、供应与制造保障销售的良性合作！被笔者称为“计划体系的顶层设计”

ü 准确性：PSI就是生产、销售、库存的计划。它是最顶层的计划，要求以月或周为基本单位提供准确的需求数量

ü 及时性：为了迅速反映市场及客户的需求，PSI计划会定期变更（一般而言2周一次的变动属正常，一周一次的变更属超级快速）

ü 指导性：PSI计划是销售部门汇总的市场与客户需求，但它能否实现与制造板块密切相关，因此必须实施严谨的计划评审，并形成后续行动计划

3、从本质意义上而言、PSI计划体系是对销售职能的极大的挑战，它是精益思想与精益管理在销售职能中的具体体现！

4、PSI计划体系的5大核心

ü PSI计划是直接来自于市场预测与客户订单的计划，它是所有其他后续计划的基准，因此属于“顶层计划”

ü PSI计划具有滚动性（Rolling），每一次的滚动都反映出最新的市场预测与客户订单。太慢的滚动显然不能迅速反映，但过快的滚动难以精确。在自主品牌占优的企业月度滚动比较正常，以客户订单为主的企业及OEM、ODM企业则2周滚动一次为佳

ü PSI计划是以月度或周次为基本时间单元，注明所有产品所需要制造的数量而形成的表格

·  由于市场及客户订单变化的可能性越来越频繁与剧烈，因此在PSI表格中其实只有N+2（月或周）的数据要求十分准确（一般为90%以上），否则不准确的数据将使得PSI失去了指导意义，甚至会导致错误的决策与行动

·  每次滚动更新之后，做出变化对比表格一目了然

ü 以PSI计划的数据为基准，采购部门将研讨物料的采购与供给能否满足需要？生产部门将研讨产能是否满足、人员数量是否满足？工艺工程部门将研讨设备、工装夹具、物流器具是否满足要求、、、、这些研讨被称为“生产构造检讨”

ü 制造板块与供应系统将各类检讨的结果与市场营销板块通过“PSI计划商讨会”的形式，也就是“订单评审”，充分沟通、交流与协商，从而形成PSI计划的执行纲要。有些时候，调整PSI计划也十分必要

（商讨会纲要记录）

5、后续计划

四、生产管理系统的功能升级

1、传统ERP系统的“先天性功能缺失”

ü ERP系统侧重于库存结果的管理，却不能把握库存的时时动态变动

ü ERP系统侧重于管理“结果状态及数据“，却不能管理”过程与动态数据“

ü ERP系统远离“制造流程的第一现场“，不能根据把握现场的及时状况、更不能做出及时的判断与决策

ü ERP系统没有“自动排产“功能，排产及优化都需要人工操作

ü ERP系统智能管理到“以仓库位最小单位的库存“，不能更细节地管理诸如货架、卡位等SKU

·  从本质意义上而言、ERP系统是侧重于财务的信息系统。它已经不能满足当今企业对于订单实现、产品实现的全流程管理。面对智能制造、工业4.0的挑战更是捉襟见肘！

2、传统ERP系统的功能升级

ü 功能模块扩容刻不容缓（ERP Package）

ü就制造过程中的产品实现流程与订单实现流程而言， 与MES的联姻首当其冲

ü APS、MDS、WMS模块也必不可少

ü 最终升级为自动化与数字信息化相融合的“智能型”生产运作管理系统

五、核心供应商的扶持与共生

1、变味的供应商大会

ü 供应商大会原本是一项非常重要、也十分必要的管理活动

ü 但众多企业将之演变成为“变相降低采购单价Cost Down”的主要手段

ü 举办方热情洋溢、高谈阔论、展望未来；参加方坎坷不安、一筹莫展、惊恐未来

ü 难怪很多供应商企业抱怨：客户就是上帝、但中国的蛮多上帝根本不讲道理

2、怪异的案例1：

ü 爱信精机（Aisin Seiki）是唯一向丰田提供P型阀门的供应商

ü 由于实行JIT供货体系，丰田P阀门的库存数量只有2天

ü 1997年2月1号，一场大火摧毁了爱信精机的一座厂房，导致P阀门停产

ü 结果200家零部件供应商毫不犹豫地自行组织起来，在2天内开始恢复P阀门的生产。63家工厂负责依照工程文件把零部件拼凑起来，使用自己的设备迅速地整备出临时产线以制造P阀门，使得丰田公司几乎可以无缝地维持整车的生产

3、怪异的案例2：

ü VMI（Vendor Managed Inventory）：供应商管理库存。在制造业中，VMI已被很多企业所采用，这种方法并非只是强化了数据收集，提高了数据整合效率，加快了分析速度，它还是一套更为先进的数据管理方法，通过调整系统参数来适应不同市场条件下的预测和反应速度。不幸的是，VMI并不是解决库存问题的“万能钥匙”，一些企业实施VMI后并没有获得预期的效果，原因何在？

ü 双赢的理念、有效沟通和服务覆盖是VMI成功的关键，其中制造商是合作中最关键的一环，制造商有时会因为实力强势，习惯性地把利益留给自己，风险转给别人，比如：不兑现回购承诺、不顾及供应商的成本上扬。这样的合作难以长久，最终将导致VMI的失败

ü 某些制造商为了减少自我的库存压力，粗暴地使用VMI强制让供应商承受库存积压。因此这种策略并不能代表精益供应，而是一种将成本负担转嫁给供应商的“赤裸裸的压榨”

4、小案例、大哲理

ü 其实这些案例背后折射出是深层次的思索，即：核心供应商策略

ü 全世界范围，核心供应商策略有两种截然不同的流派

·  追求短期价值：斗智斗勇

买卖与交易

强势与权势

压榨与博弈

恶性循环

·  追求长期价值：共生双赢

联盟与互利

尊重与平等

双赢与共生

良性循环

5、 丰田核心供应商的价值实现手段

ü 母公司通过欺负供应商而实现经营业绩的做法与丰田方式的精神格格不入。---大野耐一

ü 供应商对于丰田的评价

·  对于众多供应商而言，丰田是他们的最佳客户、也是要求最高的客户

·  对供应商抱持高要求与期望，并公平对待、教导他们，就是对供应商的尊重与负责

·  “要求最高”并非难缠或不讲道理

·  丰田会帮助或扶持其所有的核心合作伙伴以达到他的标准

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