货难卖是因为我们的下线客户没有忠诚度，没有成长能力，你在 你的商圉和下线客户中没有太多的威信。比如一提到老张就说“老张 在县里做几十年生意了，还是老样子“，一问老李就说“老李早就改 行不干了”。

我们快速成长，做出规模的目的是什么？不仅是为了多 赚钱，还是为了持续地赚钱，具有持续的竞争力。如果你在商圉和渠 道中没有影响力，即使接到好产品也卖不好。  打铁还需自身硬，我们要想控制下线客户、保持稳定，没有规模 是不行的？为什么我们的下线客户没有忠诚度？因为他离开你也能挣 钱，你不是他的主要利润来源。

另外，对下线客户的控制，利润是核 心，客情是辅助手段。你不能给他带来利润，再好的服务也不行，因 为他要的不是服务，要的是生意。  我曾参加过一个经销商的培训会。晚上—起吃饭时，这个经销商 说：“杨老师，明天九点钟开会。”我问：”九点钟开会，你们这里的 分销商离县城那么远，能赶过来吗？“他说：“能，我经常组织这样 的会。”我就将信将疑地回房间了。  

第二天早上，我大概8点半到了会议室，一看人都到得差不多了。 快进场开始的时候进来三个人，这个经销商指着他们三个说：“回去 吧，还来干吗，跟你们说了几点开会？”他们说：“9点。“经销商说： “这都几点了？…’9点了。“经销商说：“部9点了，回去吧。”他们只 好走了。  

后来，中场休息时我就问他：“我还是第一次碰上这种情况，你 把下线管得这么好，有什么绝招吗？”他说：“我一直像管员工一样 管他们，我是大户，这就是绝招。假如我的一个下线客户一年卖500 万元，那么他有近400万元的货是我的货。也就是说，他一年盈利 70%依靠的是我的产品，所以我让他干什么他就得干什么，他不干， 我就停止供货。”我问他：“你的规模是一点点变大的吗？“他说： “我开始的时候就这样抓，每增加一个品牌，就不停地布点。我没有 太多的业务员，就把分销商当业务员，两三个月叫他们开会、培训， 我下去转转就行了。

下线客户为什么要听我的指挥？因为卖我的产品 赚钱，所以我就能管住他们。你请他吃饭，周到接待都没有用，那不 是根本措施。”

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