提高数据收集能力的第一步是:客观地评价公司所处的特定环境.例如，你的公司文化是更多地以事实为基础，还是极少的以事实为基础9 同事们提出的想法有没有事实依据?诀策者在解释决策机制 时，有没有充分的证据。当然，公司内部在这些问题上会存在给歧， 但是，如果不能准确地找到公司的主要倾向性，就不要为此花费太多 的时间.

　　(1)对组织的数据倾向性作出判断队击揣在 公司的文化是千差万别的，公司的"数据倾向性"同样如此.麦 肯锡建立的强大的以事实为基础的主化，要求无论是公司内部员工 间的交流，还是与客户的沟通，都必须杏事实来支持.离开麦肯锡 后，许多人都惊奇地发现，新的组织几乎都缺乏具体的数据分析.北 卡罗来纳州Blue Crossffilue Shield公司的副总裁史蒂维·麦克尼 尔 CStevie McNeal) 认为，惧怕事实已成为有效决策的潜在抑制因 素. 麦克尼尔注意到"确切的事实以及有效沟通正面临着威胁，尤 其是当决策缺乏事实和逻辑基础肘，情况更是如此.

　　(2) 显示事实的威力 离开麦肯锡后，丹·韦特开始为康萨可公司(大型购公司〕组建战略研究小组.他在事实的收集、同化、共享方面的技巧赢得了内部 客户一一部门负责人的尊敬 来到仕司之后，根据在圭肯锡 的经验，在设走了自己的战略，让成员在克分利用信息的 (这些信息目前从未得到共享)基础上，提出以事实为基础 的建议。 只要更多地致力于数据收集，你就能产生许多有说服力的见解， 而这种说服力恰恰来源于以事实为基础.只要更多地依靠事实，你的 分析和建议就→定会更具影响力.

　　(3) 构建合适的基础结构 麦肯锡具有丰富的敏据资源.除了拥有汇集所有研究报告和专家意见的强大敛据库外，麦肯锡还聘请了信息专家专门负责信息处理， 并帮助咨询顾问收集相关数据.对于每一项新的研究，研究目录、专 家姓名、 "简洁"的报告、行业分析，以及华尔街分析家的报告都是 在第一天就送到咨询顾问的手里，这不仅包含了大量的信息，更重要 的是包含了有用的信息.

　　在麦肯锡工作过的哈马斯(后任罗杰斯金融机构总经理〉认为， 大多数公司的数据支持工作远没奇达到麦肯锡所要求的水平=我在现几乎所有的企司在这个咽域都相当薄弱，所付出 的#力也极其命散。轧们有自己的信息库，却没有精通业# 并为我们指明正确方向的专事。

　　我们不应高估数据收集的成本预算，更不应该一昧地增加开销. 在麦肯锡，咨询顾问依靠的主要是内部报告、行业报告、分析家报 告、统计数据等诸如此类的信息.因而要明确主要的信息源，把钱花 在该花的地方(当然，小型创业者可能会受到预算约束) ·