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《中国移动“十三五”战略规划纲要》提出：“未来五年，中国移动将深入贯彻党中央和国务院的总体要求，牢固树立‘创新、协调、绿色、开放、共享’的发展理念，准确把握万物互联时代特征，立足当前，布局长远，全面实施‘大连接’战略。在厚植现有用户优势的基础上，不断拓展连接广度和深度，着力做大连接规模，做优连接服务，做强连接应用，努力开拓大市场、打造大网络、夯实大能力、构建大协同，在确保发展质量的基础上持续提升连接价值，未来五年收入增速高于世界一流运营商平均水平，到2020年连接数量较2015年实现‘翻一番’， 成为数字化创新的全球领先运营商。” 为推进“大连接”战略落地，加快转型步伐，实现做强做优做大，李跃总裁提出，要狠抓四轮驱动，积极拓展市场。聚焦移动市场、家庭市场、政企市场和新业务“四轮驱动”，深化业务转型，着力保持良好发展势头。班组长是中国移动一线行动落地的主要执行者，是移动业务、新业务乃至家庭业务、政企市场营销服务落地的承接，是四轮驱动落地实施重要的环节和保证。本套课程结合中国移动一线需要，以打造强有力的中层管理队伍为核心目标，全面提升中国移动在移动业务市场继续保持竞争力。

提升直线经理带队伍能力，打造基层高绩效团队。 变革管理再定位——从变革发展中，组织平台化变革中重新定义中层管理； 团队合力再凝聚——构建健康良性的团队氛围，重塑团队凝聚力，提高变革发展中团队效能。

两天

课程思路：

移动互联网下中高层管理者带队伍思维转变：在移动互联网中，以用户为核心的管理成倒三角形结构——它要求离用户最近的一线员工，拥有快速解读用户的能力；而中层管理层和高层管理者，所做的不再是战略的制定，而是对一线员工反馈的用户信息给予支持和响应。

课程要点：2天/14课时，共2期

知识点内容课时

移动互联网组织变革下“管理内涵”再定位1：移动互联网组织管理变革

2：移动互联网管理重塑

3：组织变革中管理定位

4：组织变革中管理素养2课时

变革发展中团队建设和效能促进——成就团队效能化工作模式（使效率高）1：团队效能障碍

2：管理者工作方式重定位

3：管理驱动——成就团队效能化工作模式

4：工作管理模式反思——你是最佳的推动者吗4课时

变革发展中团队建设和效能促进——塑造柔性管理风格（使团队和）1:健康团队四要素

2：人际风格与管理风格调整

3：管理者塑造“去压力”工作氛围

4：发掘管理者“柔性”管理4课时

变革发展中团队建设和效能促进——教练式的问题引导解决者（使员工能）1：管理教练的管理方式

2：管理教练的管理身份

3:教练能力修炼

4：教学工具4课时

培训方式：沙盘模拟+实战演练+角色模拟

课程大纲：

移动互联网组织变革下“管理内涵”再定位观点1：移动互联网下管理不要权力，在组织内部革自己的命

观点2：移动互联网下没有领导者，只有组织者

1：移动互联网组织管理变革

整个社群的专业性

行动敏捷和对变革的回应

实时反馈和对话

组织中等能量的力量

实现融合、互动，优势互补

所有的节点都是平等：每个人都是领导，每个人都是下属

节点由沟通所驱动

2：移动互联网管理重塑

管理广义化-“速度”

管理外部化-“透明”

管理游戏化-“fun”

管理被降维：产品就是管理，管理融于产品

3：组织变革中管理定位

扮演一个促成者的角色

驱使大家作出承诺

达成积极的目的

激励每个人尽其所能

4：组织变革中管理素养

激情

强烈的责任心和进取心

不断学习、不断改革、不断创新

团结

产、供、销、管理、技术、财务等构成整个团体的责任

良好沟通平台的建立

宽容的心态容忍的情怀

务实

创新、制度适配性明确移动互联网下组织变革和变革下管理定位

重新修炼中层管理素养和使员工行的管理技巧

备注：授课前提前收集中高层管理者带队伍的问题，进行研讨

变革发展中团队建设和效能促进——成就团队效能化工作模式案例研讨1：如何带队伍？

知识点一：驱除陋习——成就团队效能化工作模式

1：团队效能障碍

心态散漫

不愿承担责任

没有执行力

缺乏创新

2：管理者工作方式重定位

工作方式：从指挥到授权

实现方式：从野牛型到雁群型

工作方式：从个性化到组织化

人际关系：从情感关系到事业关系

工作目标：从个人目标到团队目标

工作力度：从守成到变革

3：管理驱动——成就团队效能化工作模式

工作任务解读“具体”化

工作任务分配“具体”化

沙盘演练：安排一次年中工作表彰会，需要如何落实？

沟通内容：综合分析公司目标与个人目标

沟通核心要素

沟通达成目标

总结：专注某一个具体工作，启动项目管理，如何调动各种资源，人力、物力、财力进行任务落实和分配。

工作任务控制“主动”化

工作问题解决“快速”化

4：工作管理模式反思——你是最佳的推动者吗

A型工作作风：竞争的+攻击性+成果+数据+动作性

B型工作作风：冷静的+放松的+品质取向+好好先生+动作慢

总结：理想工作型努力的方向：控制的A型+投资时间在人际管理+追求品质从团队效能障碍问题分析，

——成就团队效能化工作模式；

变革发展中团队建设和效能促进——塑造柔性管理风格案例研讨2——“团队陷阱”如何破？

1:健康团队四要素

好的沟通模式

和谐的人际交往风格

适当的压力氛围

柔性的管理方式

2：人际风格与管理风格调整

实践型

表现型

规划型

关怀型

3：管理者塑造“去压力”工作氛围

司空见惯：不要让员工出现不必要的错误

指鹿为马：不要让企业成为精英的“一言堂”

请君入瓮：不要肆意指责你的合作伙伴

门可罗雀：管理者不要和下属争功

一木难支：培养员工的协作奉献精神

千金买邻：要敢于用比自己更强的人

员工心理资本开发技巧

如何减轻压力进行管理

4：发掘管理者“柔性”管理

内在重于外在

心理重于物理

身教重于言教

肯定重于否定

激励重于控制

务实重于务虚塑造管理风格——构建和谐化组织

变革发展中团队建设和效能促进——教练式的问题引导解决者案例研讨3——处在企业中层如何有效进行未来职业发展

知识点三：教练大师——如何做教练式的问题引导解决者

1：管理教练的管理方式

引发

支持

协助

2：管理教练的管理身份

引发下属思考，通过思考找到答案

催化剂：提升员工表现

一面镜子：反映被教练者心态、行为和实况

指南针：协助被教练者清晰他们的方向，更快达成目标

钥匙：挖掘员工潜能

思考：管理教练如何“取出”员工智慧

参与-思考-表达-探索-承诺

3:教练能力修炼

情景案例：如何与员工一起更好的决策

征求他们的意见，倾听其内容

认真对待他们的意见

对员工有影响的决策前，与员工共同讨论

修炼能力一：聆听能力

修炼能力二：发问能力

情景实战：管理教练如何“取出”问问题

发现性对话

扩展性对话

动力的对话

给他们思考时间

告诉他们孰轻孰重

静静倾听

修炼能力三：区分能力

修炼能力四：回应能力

发挥镜子的反射作用，及时指出对方存在的问题

管理教练的核心价值

教练做减法：排除干扰

教练做加法：催化能量

4：教学工具

教学工具箱：用于评估学习方式的工具

教学工具箱：成功视觉化和精神彩排

教学工具箱：状态管理

教学工具箱：T.O.T.E

教学工具箱：合作学习

教学工具箱：关于于“反馈”而非“失败”

在沟通和互动的基本感知卫视

教学工具箱：建立一个“第二位置”的角度

教学工具箱：制作深层地图

教学工具箱：想象

案例实战：关于想象的教练模式掌握教练技术和方法，能在团队管理中启用教练方法，提高员工能力。

配套：基层管理带队伍场景问题/案例收集：

案例研讨1：如何带队伍？A从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈谈。A琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自从上任以来，为了体现自己没有架子，A对每个下属都很亲切，没有什么过节儿；即使下属犯了错误，A最多说句，下回改正。也不会是为了业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而且也完成了公司交给的任务；A一边琢磨着，一边推开了上司办公室的门。

上司没跟A客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对你意见挺大的？”A听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”A在上司面前叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给A继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任的。”听着上司最后这句话，A若有所思。

【知识点】愈宽容，愈反叛。

案例研讨2——“团队陷阱”如何破？案例背景：

X和Y在某计算机公司工作，受技术权威P领导，新进公司阶段时非常高兴，不久就对工作不满，情绪低落而相互埋怨。

X不高兴是因为从未见过自己职务说明书，只是稍微了解工作内容及简单工作要求。当他向P要求任务时，这位上司说：“别担心，会有事情给你忙的。”在X完成一项任务前从没有领过新任务。有时要等上一两天或更多时间，P才给X新的事情去做。最近，X开始帮一位同事干活，因实在没其它事可做。

P事后对他说：“别再这么干。分配活是我的责任。”X从这后一直受到同事们批评，大家说他不努力工作，因他们忙得要命，而他却无事可干。

Y却相反，他一直为工作任务堆积如山而忧心：之出现这样问题，是因工作目标不断变更，而这情况在影响工作某个关键部分前，一直没得到很好沟通；P坚持由自己处理本部门与其他小组沟通；由于P非常忙，以致他经常忘记向Y传达重要信息。

同样，P也不能及时地从Y那里得到其他人所需要的信息。

案例议题：

1.你认为X和Y的抱怨有道理吗？.这里表现出哪些团队陷阱？

2.你认为此案例对你和团队而言，最有感触的是什么？为什么？

案例研讨3——处在企业中层如何有效进行未来职业发展某省级通信分公司网络运维部小Z工作积极肯干，勤于思考，深得省公司企业发展部W总的赏识，一年前W总力将小张从其所在市公司借调到省公司工作，支撑省公司新职能战略管理的力度。小Z工作十分努力用心，仅在一年中，就深入参与省公司年度战略规划的制定工作，并向省公司提交了多篇电信企业竞争环境的分析报告，工作获得了不小的成绩。

小Z的直接主管K经理是一位精通业务的技术骨干，但却对下级工作挑剔，经常不分场合的批评员工，对于本是借调并且内向寡言的小Z更是多番指责。K经理苛刻的工作作风虽受到小Z等多名下属的抱怨，但是大家对这位顶头上司也只能沉默屈从，小Z本人更是兢兢业业、如履薄冰。

小Z借调时值一年，省公司进行中层领导的竞聘上岗。在省公司职能部门任职多年的W总要到分公司去竞聘老总，K经理也要重新参加部门主管的公开竞聘。小Z则处于职业发展何去何从选择中，自己原定两年的借调期目前时已过半，虽然工作业绩与个人能力受到W总的赏识，但是W总如果到地市分公司竞聘成功，小Z将直接面对苛刻严厉的直接领导――K经理，小Z很难预料自己留在省公司的发展前途。如果此时小Z以两地分居为由，向W总申请缩短借调期，回到原单位继续本职工作，工作轻车熟路，既受老领导器重，又可以与家人团圆。然而如此一来，小Z在省公司企业发展部的工作成绩，掌握的关于企业发展战略方面的知识与技能便失去了意义。他觉得通过参与公司战略规划项目，能够站在企业最前沿关注公司环境的变化，了解最新的技术动向、市场动向，这些是自己在网络部技术岗位所接触不到的。

小Z现在很矛盾，究竟是回市公司网络部去发展，还是坚持留在省公司呢？

知识点：

1、职业选择的必要性

2、面临选择做出的反应

3、打破常规的职业选择的想法

4、职业选择遇到的问题

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