初次接触，老板的痛苦
受内部管理严重困扰的傅老板，通过圈子内的朋友前些天找到笔者，并邀请他朋友带笔者一起到他工厂去，走进工厂在通往老板办公室时观察到的车间景况不是那种有条不紊的繁忙生产，而是零散的工位在操作，多数工位没人，人都去哪儿了？有的挤在角落抽烟，有的底头玩手机。
到了老板办公室，初次见面就跟笔者诉说：“因为内部管理不善导致订单大量流失，当初好不容易打进一些知名品牌客户，但因为交期和质量问题，客户有的离他而去，有的为不驳面子给一些小订单。”。
老板说：“珠宝行业有一个行业现象，凡是做得好的都是因为有一个好厂长，厂长好，工厂就好，厂长不好，工厂就会很大的动荡甚至倒闭。同样，我这个工厂2007年至今也曾因换了几任厂长，多次陷入严重困局，现在又面临同样的问题，工厂被原来的厂长搞得乱糟糟的就走了，一时间没有合适的厂长，就把起板部（开发部）主管提升起来做厂长，但通过约一个多月的试用，对这个新上任的厂长没有信心，而新厂长本身也是勉强答应才上任的，各部门主管大都不服新厂长管，员工大多都不稳定。目前这种状况，就是有订单都不敢拿回来生产，担心不能按期交货，质量上也会出问题，很是头痛，担心拿回订单又会流失，所以决心想把内部管理好好的整顿一下，只要内部管理跟上来，业务订单找回来是没问题的，自己搞业务内行，但对管理不懂，也没有精力放到内部管理上，请李老师来帮忙看看怎么办。”
听完傅老板的诉说，笔者感觉到这个珠宝老板说的应该是事实，其中水份应该不多，因为笔者知道珠宝行业是一个只认熟人的相对封闭的行业，不到相当熟识的情况下一般是不会告诉你企业存在问题的，对于外人都会尽量掩饰，虽然与笔者初次相识，但可能因为我是他朋友介绍并亲自带过来工厂的，他朋友也在现场与笔者一起听老板诉说，并且提出希望我帮忙出出招，解决他内部管理困境，还在这老板面前介绍我的特长。这老板听他朋友介绍我是内部管理方面资深的顾问老师，有很多成功的案例，但他还是半信半疑的眼光试探似的问我有什么招数解决。
笔者从事多年咨询实践，现场一般是不会直接给到对方什么招数的，因为这样做是不负责任的，也不会是科学的判断。于是告诉他，笔者需要通过深入的调研和诊断，方能提出建议方案。笔者的这种做事方式得到了老板的认同。于是，笔者按照咨询程序和方法对这家工厂进行深入的调研和分析。
调研发现，执行力问题很严重
笔者调阅工厂员工花名册和工厂管理手册，同时也进行部分抽查访谈，通过调研发现三个特别奇怪的现象：一个是这个工厂创建于上世纪90年代，就算从这个老板转手过来经营也已有七年发展历程，但是包括管理人员在内的员工超过一年工龄的不到3%，几乎都是不到半年的员工。另外一个是工厂员工手册上写有相对成套的基本的内部管理制度，包括诸如招聘入职、任职晋升、降职离职、培训要求、工资福利、绩效考核等人员管理制度内容，还有考勤、奖罚等事务管理内容都应有具有，但真正执行的基本没有。还有一个是工厂公告栏公告的制度、通知都有老板签字和公司盖章，也没有执行，例如，全勤奖几个月不发放、评选优秀员工早已过期但根本没有评、考核也从没有搞过。工厂上上下下，无论是管理人员还是员工都对工厂的制度通知公告不当一回事，事实上维持工厂日常管理都是老板或厂长临时口头安排，而口头安排也时常不定，有时一天变几次。所以导致员工和管理人员不相信制度，对老板也不信任，来一个厂长换一套做法，员工不适应就自然跟前任的厂长走，于是就出现了上面不正常的现象。
问题分析，根源都来自老板
为了找到导致这个问题的根源，笔者找老板交流，将这些现象反馈给老板，老板说：“我很重视制度建设，每一任厂长搞的制度我都批准了，支持并信任厂长去管，并多次嘱咐要认真执行，但贴出去后就不执行了，我也没办法啊，总不可能我自己避开厂长去要求执行吧，那我还要厂长干什么，所以呀都是厂长不得力啊！很多珠宝工厂都是这样被厂长搞死的。”。
笔者从访谈中了解到一个事实是老板批准了制度，但厂长和管理人员要真正执行的时候，老板一句话就改变了，尤其是要老板出钱的事，更是不了了之，下面的人提醒老板要按制度办，老板根本不听，一句话就改变了，下面的人也就没办法了。另外前任厂长走了，后任厂长另搞一套，自然原来的制度也就没有用了。
解决建议，改变从老板开始
问题出在哪里呢？笔者认为，问题出在老板的思想根源和行为方式上。
思想根源上，老板落后的管理思维是造成制度执行力基本缺失的根本原因之一。其实在老板内心深层认为工厂是我的，作为老板的我想怎么样就怎么样，谁也管不了，所谓制度不是对老板的约束，而是对打工人的约束。基于这种认识和心态，尽管表面上要求制度化规范化管理，口头上经常说要真正执行、提升管理，实际上是讲给下面人听的，是对管理人员和员工的要求，而一旦需要老板执行的时候，首先不执行的就是老板，否定和破坏制度是也是老板。所以就会出现有制度不执行，制度成为摆设。
行为方式上，老板习惯于口头管理是造成制度执行力基本缺失又一个原因；制度实际上就对口头管理的约束，规范化管理就是要尽可能减少口头管理带来的恶习，要使管理走上正常轨道就必须规范化作业，因为只有规范化作业方能持续保持高效，而制度就是要确保规范化得以持续。但是，事实上不少企业真正做到并不容易。因为企业的发展往往是从小到大，老板也是大多从几个人的小作坊起家，创业阶段还处于小微企业，大小事情必须都是自己亲力亲为、口头安排工作，而且只有自己亲口安排才放心，而且还能得到最快最好的执行，于是慢慢养成了口头管理的习惯。当企业逐步发展到几十人、上百人、上千人的时候，老板发觉心不从心了，自己越来越难管了，于是有了各级管理人员了，对管理人员有需求和要求了，但实际上老板对管理人员并不放心，再加上各级管理人员大多从基层技术骨干提拔起来的，和老板一样都没有受过管理方面的专业训练，都是不懂管理的管理者，而且习惯于老板的口头式管理。所以久而久之就形成管理上的瓶颈，要改变长期形成的口头式的管理就有很大的困难，制度化管理就很难，没有制度的执行，自然就谈不上执行力。
综上分析，笔者认为，企业的执行力归根结底取决于老板。这也是笔者多年从事企业管理咨询辅导众多企业案例中的一个总结
事实上多众民营企业的发展经历得以证明，老板是企业的最大执行力，建立制度的是老板，而伤害制度的也是老板，老板一句话可以使制度生，也可以使制度死。试想，在一个企业还有谁比老板的执行力大？

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