“家族企业核心竞争力到底是什么？我认为，是传承力。传承力又分两个方面，一个方面，如何传承父辈创业的梦想、创业的精神，另一方面，我们要充分的去发挥二代或者三代他们的创新力、创造力。”茅理翔在“首届中国家族企业传承主题论坛”上强调。
中国所有的老爸中，估计方太集团名誉董事长茅理翔是笑的最欢的一个。他因儿子茅忠群而出名，而事实上人们会发现虎父无犬子，儿子的优秀基因原来传承自父亲，爷俩共演了一出绝代双雄。当茅理翔彻底交班给儿子后，他也没有闲着，而是创办了家业长青接班人学院，开始他人生中的第三次创业。
传承有方法
茅理翔在成功交班后，将他的传承成果总结为“三交论”。
一、事前有方案。如果家族有两个以上的接班人，选谁来接班很重要。茅理翔有一儿一女，女儿曾经在父亲开创的飞翔集团面临危机时挺身相救，可儿子也不逊色，虽然那时还在读书，但是出色的学业已经让父亲觉得孺子可教。传给谁，茅理翔采用的是“口袋理论”，“假如儿女都是强人，切不可在一起管理经营，兄弟纷争会导致家族矛盾，再强势的老爸也难断家务事，最后落得个分厂分家。”他的解决方案是，儿子做方太，女儿做吉盛烧烤，同时茅理翔还引入“接班人控股论”，谁接班谁控股，避免了家族的权力斗争和股权斗争。
二、传承有模式。茅理翔总结传承有13种模式，有独立创业、子承父业、委托代办等，他选择的是与儿子共同创业的模式。在此方式之下，父母需要开明大度，懂得放权给子女，否则会给孩子很大的压力，阻碍孩子的快速成长。
三、传承有计划。茅理翔在与儿子茅忠群共同创业后，又提出了“带三年、帮三年、看三年”的交班计划。1996年到1998年的第一个三年，时任董事长的茅理翔下放产品研发权，让担任总裁的茅忠群带领技术人员设计了中国第一台由中国人自主设计、适合中国人烹饪习惯的油烟机，一炮打响，连续刮起四股方太旋风，从行业倒数第一名一跃成为第三名，完成了从仿造向创造的转型。自此，技术研发成为方太重中之重，到2014年时积累了六百多项专利，避免了重蹈当年电子点火枪行业仿造压价竞争的覆辙，更成为行业技术创新的领头羊。
其实，第一个三年也是波折最多的三年。最大的一次争论便是儿子要将公司取名方太，茅理翔不舍得放弃“飞翔”，因为其中的“飞”取自女儿的名字，“翔”取自自己的名字，有情感联系的特殊性。而儿子茅忠群则考虑“飞翔”这个品牌联想太泛，不适合初创的企业。两个人发生了分歧，最后是妻子做了儿子的说客，方太这个品牌名字才算落地。
第二次分歧是茅理翔在方太还要坚持每年一次的“方太杯”文艺大奖赛的传统。经理人跟茅忠群说，现在生产这么忙挤不出时间排练，员工意见很大。茅忠群一听有理，来跟父亲商量，但是这一次父亲态度明确，说这是创业以来的传统，也是企业的文化，不能丢。儿子无奈也就不吭声了，直到茅忠群接管企业时，一年一度的“方太杯”成为员工每年最大的期待，他也发现方太人唱方太歌，说方太事，演方太戏其实是企业文化建设的一个重要组成，真正让员工做一个快乐的奋斗者。
1999年，父子俩达成共识，提出淡化家族制，即总裁以下中高层干部不得有家族成员。但此时茅理翔妻子还在参与企业管理生产和采购，为了引入一位三星的生产总监，儿子茅忠群先请母亲让出了岗位，不参与经营管理，但他也很聪明，又请母亲担任监事长。
茅理翔的心得是，“在这个阶段，父母对孩子的培养是个逐步放手的过程，什么都不管不现实，但要开明开放，要大胆交权、坚决交权、彻底交权，给接班人成长的过程。”
在1999年开始的“帮三年”里，茅理翔下放营销权。方太开始打造品牌，走高端化的专业路线。营销也从以往的销售员制变成现代的分公司制，茅理翔出面缓解老业务员的对抗情绪，帮助儿子做好营销变革，企业一举成为行业老大。
从2002年开始的“看三年”，茅理翔成了闲云野鹤，交出全部管理权，有意在全国到处讲课，避免“二人中心”影响儿子的成长和威信。因为在此期间，方太引入了大批优秀的职业经理人，但是这些人不放心，今天向儿子茅忠群汇报完后还会再向自己做说明，尽管茅理翔再三声明不需要汇报，但是人们还是不放心。茅理翔索性重新规划自己的时间，三分之一时间接待访客，三分之一时间写书，三分之一时间讲课。短短几年几乎跑遍中国，也在30多所大学演讲。经理人看到老茅总的决心，也渐渐不再汇报。
“信任是一种激励，有信任有放手才会充分发挥年轻人的激情。”帮扶阶段的成功，父母的支持功不可没，“即使有分歧也充分尊重孩子的意见，父母对管理权的把控不能过份。”这是茅理翔的交权体会。
培养儿女的传承意识
如今创一代最为头痛的是，孩子不愿意接班。茅理翔却无此忧虑，回顾当年，也许是一些无心之举让自己的孩子们理解了父母在做什么，也为今天的顺利接班埋下了很好的伏笔。
孩子们尚在幼年时，茅理翔就画了一个大饼，以后要做一个家族企业——茅氏集团。孩子们被乐观的父亲煽动着，从小便有了这样的观念。
孩子们在读书时，茅理翔的教育方式也比较特殊。儿子在高中时获得全国物理竞赛二等奖，当时要保送浙江大学，而上海交大招生办的老师鼓励他报考交大，但是当时保送名额已满，需要参加全国高考。儿子从市里打电话问还在郊县创业的父亲的意见，父亲担心万一考不进怎么办，但是儿子说还是想报考交大。茅理翔便不再坚持，想做就去做，也没有赶到学校去跟老师沟通，他从小便培养孩子独立思考的能力。
但是等到儿子1994年从交大研究生毕业后，这时茅理翔动了让儿子回来接班的心思。此刻企业正面临恶性价格战，儿子学了理论正好可以回来搞些新项目，充分发挥他的能力。但是茅忠群此刻却面临众多选择，或者去美国读博士，或是在交大当老师。他来到父亲企业转了两三个月，不说话不表态，但是却把父母的辛苦和企业的危机看在眼里。
最后父亲开了一次家庭会议，问儿子有没有想好。这个过程他并没有强迫儿子，完全是在尊重孩子的基础上通过沟通来启发接班的意愿。
儿子新建方太时，很多人并不抱乐观的看法，有愿意来方太的原飞翔集团老员工，企业通过买断工龄的方式让他们进入新企业。而老企业则由女儿接管。
与接掌一个成熟企业不同的是，方太是从无到有建立起来的，茅忠群一边创业一边学习锻炼，他从父亲那里学习到管理知识，但是又不满足于父母的知识，从外部引入五百强的职业经理人，带来现代管理理念，又花重金聘用管理咨询公司，将企业转向现代管理。这个过程也给了茅理翔很大的启发，新与旧的碰撞，传统与现代管理的融合，茅理翔也在尝新、学习、理解。方太于2002年开始实施卓越管理模式，并于2011年获得代表企业管理最高奖的“全国质量奖”，在管理成就上，儿子超越了父母，这是让长辈颇为自豪的事。
由于是一步步放权，等到茅理翔彻底放权的时候，心理状态已经调整好了。他看得很明白，儿子不成长，企业就永远做不好。而在这个过程中，天性渴望做事的茅理翔又开始在全国讲课，66岁时创办了家业常青学院，给其他的家族企业二代讲课，开始了新的梦想追求。这个梦想不仅是帮助茅氏家族成长，也期望帮助其他家族的二代快速成长，使命感又将茅理翔拉回到激情燃烧的岁月，觉得自己从另一个角度在帮助儿子成长。
当茅理翔其后开设战略传承班时，发现有些一代创始人老爸很强势，也影响了儿子的积极性。其中有一个孩子每天早上十点上班，晚上四点下班，半夜一两点回家，天天被父亲训斥，孩子也就破罐破摔了。在沟通中，孩子敞开心扉，说不是不想接班，只是父亲的严厉变成了压力，也理解了父母为什么恨铁不成钢。父亲听到孩子的表白后落了泪，原来是错怪了儿子。对此，茅理翔的体会是，第一代自己就是在错误中学习改进，儿女也需要有犯错的机会，“只要不是原则性的问题，让儿女犯错他们反而会感激你。”
茅理翔一直对儿女说的是，“我交给你们的不是钱，而是责任和父母的创业精神，有了这些，企业没钱也会变得有钱。”传承中最重要的是精神、梦想、使命和责任。尽管财富很重要，但是茅理翔强调的是财富不能私用，要变成大家的才能做大。如果只是满足于个人享受，不仅会害孩子，家庭也会失败。有好的家风和使命感，家业才能常青。茅忠群其后在企业推行“身股制”，给员工发放无投票权的股票，分享企业利润，也是茅理翔财富共有的思想的传承。
关于如何传承，茅理翔发现国内外好的家族企业的治理方式是相通的。首先，要有家族宪法，宪法就是家规。其次，要传承信念。IBM的老沃森对儿子说你其他的可以不要，但是IBM为客户服务的信念要传承下去，让家族为社会创造价值。这一点，茅理翔也是无师自通。

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