近十年来，全国各地做培训，培训过很多的管理者，可每次培训前管理者提出的问题都却如出一辙，基本上就是员工执行力不强，如何提升员工的执行力？而这个问题他们也基本上也采取过同样的方法，那就是请某个大师（专家）为员工上执行力的课程，课堂现场员工很激动，也很感动，甚至培训时员工痛哭流涕，感觉对不起老板，发誓以后好好工作，可这事刚过去2周，员工就又回到原来的状态，管理人员们不解，为什么会出现这个状态呢？

究其根源，其实还是大家对员工的执行力不强认知的责任主体混淆的问题，恰好前几天听樊登讲可复制领导力，他提到的一个观点我非常认同，那就是员工的执行力其实等于上司的领导力，所以我们说员工执行力提升的主体是管理者，管理者的领导力是决定员工执行力的关键因素。员工执行力不强应该是管理者如何提高自身领导力，而不是找专家培训做各种如何为员工洗脑的执行力课程。 

昨天讲到员工执行力不强的问题（基本上是首要问题），另外，培训现场除了执行力的问题之外，还有就是现在的员工不如以前他们哪个年代的员工，他们不求上进，也不想着成功，非常被动，这个问题很是头痛，找员工谈了好多次，就是没有任何的进展，对于这种问题老师您看怎么办？

究其根源，其实还是大家对员工的成长认知的责任主体混淆的问题，谈到这个问题不得不讲一讲我们国内企业对员工工作能力的一些看法，我们认为优秀的员工成长有三大因素，第一大因素：自身素质，985、211的重点大学里的高才生，占30%；第二大因素：悟性（非常有趣的问题），占40%，第三大因素：遇到一个好上司，30%；每次提到这个问题我就会很激动，甚至很冲动，有想打人的感觉，我们评价员工成长中的第二大因素悟性，竟然占比40%，什么是悟性，我们看过很多神剧，悟性那是要闭着多少年才会提升的，我想我们大家 只所以选择这一点，我觉得核心是认为员工成长是员工自己的问题，因为前面两个指标占70%，后面的30%也是运气使然，所以我们国内的管理者就等于根本没有行使培养员工的义务，认为那是员工自己的事情，所以我们很难培养出优秀人才，有优秀人才也留不住，因为企业根本没有培养我，我成功是我自己的事情（对于这些国内企业的现状，很是无语了）。

我们再回过头来看一下世界级企业如何培养人才，通用的杰克.韦尔奇规定想晋升必须培养三位接班人，他认为员工70%的能力是从上司的教练中得到的，另外30%是招聘工作中通过严格的筛选符合公司要求的高素质的员工；

通过前面的分析，我们发现员工成功成长的责任主体其实是他的上司，所以我们说员工成长提升的主体是管理者，管理者要为员工的成长成功负责。

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