项目管理作为一种广泛应用,并被众多实际经验证明可以有效提高项目成功概率的管理方法、体系,被越来越多的行业、组织所了解、接受和采纳。现代项目管理的核心可以概括为:目标明确,规划周详,执行有序,持续监控,谨慎变更,风险可控,过程可查,经验可用。 本次企业《基建项目管理实战训练》,根据培训机构与企业主管领导的交流沟通,初步了解到培训的需求,针对当前对基建项目管理人员的实际状况,需要系统的项目管理的知识培训。本次《基建项目管理实战训练》除了培训项目管理知识和管控方法外,重点要提醒纠正长期工作中存在的某些习惯和偏差,结合手头实际项目的运作案例,对项目执行各环节中可能出现问题和管理措施等问题进行系统性梳理,对项目招投标、合同、启动、计划、实施、控制、收尾等各个阶段的工作要点进一步明确,学会各阶段文档、……
项目经理对项目负有质量责任,一方面项目经理要求项目部各岗位在项目实施过程中严格贯彻执行公司的质量体系文件和项目质量计划,如果出现问题,有责任与质量工程师一起检查,监督和纠正。另一方面,项目经理有责任对质量保证程序中规定由项目经理负责审查的工作内容的质量负责。在没有质量工程师设置的项目中,项目经理负责质量计划的编制、实施及跟踪检查,并作出质量月报。将发生的问题向技术质量部反馈信息,完成质量剖析和质量改进过程。 职能部门或专业所对项目部也负有质量责任,不能认为把专业人员派往项目部,专业所就可以不对质量负责。专业所对本所各专业的质量负责,一方面,专业所有责任要求其派往项目部的人员严格执行其工作程序、方法,手册以及质量保证程序。另一方面,也要对质量保证程序中规定由专业所、室负责审核的工作内容的质量……
在当前经济环境下,如何加强企业工程项目招投标管理?如何降低采购的各项成本?如何利用招投标进行“砍价”?如何提高商务谈判的技巧? 如何有效控制项目成本?是每个企业实际面临的突出问题。 本期培训旨在通过理论讲授、案例剖析、实操训练,切实提升每个项目管理人员的业务技能,为企业项目成本管理奠定坚实的基础。
1.案例分析;2.价值工程综述3.识别产品价值问题4.解决产品价值问题5.利用价值工程方法&工具&思路分析学员案例(学员参与)6.降成本方法与措施(研讨为主)第一部分:案例分析1.案例分享:价值工程在小家电行业中的应用案例1)确定价值分析的对象2)产品信息收集3)产品结构与零件图4)功能定义5)功能评价6)提出改进方案2.案例研讨:价值工程在XX行业中的应用第二部分价值工程综述第一单元价值工程概述1价值工程概述1.1价值工程的产生与发展1.1.1起源(美国、日本、中国)--“石棉板事件”与价值工程的创立1.1.2发展(四个阶段-引出系统的价值工程)1.1.2.1第一阶段(案例)1.1.2.2第二阶段(案例)1.1.2.3第三阶段:影子设计效应--案例-佳能,丰田利用价值工程赢……
老师提供一套模板供学员演练请您准备:一份企业正在进行的真实的项目案例……第一步:如何启动一个项目?1.回顾:PMI项目管理体系的介绍2.讲解:项目启动需要准备什么?3.讲解:项目章程草拟和发布的要点4.练习:依据案例草拟和发布项目章程(小组呈现、学员提问、老师点评)5.模拟:召开项目启动会第二步:如何分解项目的任务?1.回顾:PMI范围管理的核心理念2.讲解:起草项目范围说明书的要点3.分享:一份真实的项目范围说明书4.讲解:WBS分解的步骤和和要点5.练习:依据案例完成WBS分解(小组呈现、学员提问、老师点评)6.总结:WBS分解的5个要诀第三步:如何规划项目的进度?1.回顾:PMI进度管理的核心理念2.讲解:什么是Gantt图、PERT网络技术?3.练习:依据案例完成Gantt图、PER……
第一天上午:项目管理认知,实战演练:项目干系人识别与管理策略第一天下午:项目管理框架:五大过程之启动阶段,实战演练:制定项目管理策划报告第二天上午:项目管理框架:五大过程之计划阶段,实战演练:制定WBS、RAM;网络图、关键路径第二天下午:项目管理框架:五大过程之实施、监控与收尾阶段,实战演练:风险管理,项目开工协调会、前两天培训的总结第三天上午:思维导图(原理、画法、职场应用)第三天下午:项目管理经验分享:1、项目高效运作的典型案例分享(香港PCCW项目经验)2、流程化、规范化运作的典型案例分享(华为项目管理关键控制点经验)3、实战演练:探讨本公司典型项目的项目管理TOP3关键控制点的制定第四天上午:项目经理角色认知;实战演练:探讨项目经理能力提升之道第四天下午:项目管理经验分享:1、项目……
【精益流程系统管理培训】课程大纲中国500强讲师主讲:陈万林【课程背景】将复杂事情简单化,简单事情流程化,是每个企业管理的追求!越来越多的企业都认识到精益流程管理的重要性,为此,很多企业成立精益流程管理职能,希望借助流程实现运营的高效。但是,在具体流程实施的过程中,又面临诸多误区、困惑和瓶颈:1、为什么精益流程管理不就是画画流程图?如何根据精益流程管理的价值来设计流程图?2、为什么ISO标准中的流程和公司其它管理中的流程不同步?3、为什么精益流程管理中的“应该怎么做”和“能怎么做”有什么区别?4、为什么时候公司高层、业务部门和精益流程管理部门对流程的价值需求不同?如何统一达到流程共识?5、为什么领导和业务部门不支持?6、为什么精益流程管理中涉及个人操作利益时,就执行为难?7、为什么流程中的工……
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