本课向学员介绍甲方(出资方)项目管理的基本知识、管理策略、与实施方的分工和监管流程。时点分配侧重于项目型工作的论证、需求管理、监控,授课形式包括知识、案例分析;包含思路及常用管理工具的介绍。学员将通过教师讲课及引导讨论了解项目管理理论及实践。这门课包含各阶段的管理活动,帮助学员提升监管项目型工作的整体感觉及配合。
项目管理在现代企业中得到了越来越广泛的应用,作为一套在实践中被不断检验、不断修正的管理方法,它广泛的适用性和有效性被越来越多的人所理解和接受,有效的项目管理对项目成功起到了良好的促进作用。但是,项目管理不是万能钥匙,也不是包治百病的灵丹妙药,即使建立了PMO,任命了项目经理,组织按项目化运作,依然有大量的项目在痛苦中煎熬,在混乱中徘徊,在无奈中失败。是项目管理本身出了问题?还是执行中出了偏差?全盘照搬还是基本原理与中国特色相结合?通过《项目管理四步法》课程的学习,通过大量的案例与模拟演练,能够让学员对项目管理理论有更清晰的认识,对项目环境和项目工作的影响有更深刻的理解,让项目管理的良好工具与成熟方法从书本上,口头里,更多的体现在工作实践中。与其说项目管理是工具,不如说是思维方式,当我们能把项……
第一单元国际工程建设项目管理模式一、地区经济和国际工程建设项目二、国际工程项目的趋势和特点三、世行条款对国际工程项目的影响四、国际工程项目融资方式和运营模式融资渠道、资金来源贷款结构BOT模式BOO模式BOOT模式五、国际工程建设项目的管理模式DBB模式CM模式DB模式PMC模式EPC模式Partning模式六、FIDIC条款在国际工程项目管理中的作用及解读FIDIC合同条件国际工程招标程序与合同类型国际工程的工程采购合同FIDIC条款与条件的解读七、跨国项目和跨文化项目的沟通管理国际工程中的“文化休克”现象跨文化沟通中常见的问题跨文化沟通的核心:尊重文化差异建设一支高效的跨文化沟通团队八、国际工程中的项目经理国际工程中项目管理团队的角色国际工程中项目经理任命的方式与条件国际工程项目经理的管……
项目管理作为一种广泛应用,并被众多实际经验证明可以有效提高项目成功概率的管理方法、体系,被越来越多的行业、组织所了解、接受和采纳。现代项目管理的核心可以概括为:目标明确,规划周详,执行有序,持续监控,谨慎变更,风险可控,过程可查,经验可用。 本次企业《基建项目管理实战训练》,根据培训机构与企业主管领导的交流沟通,初步了解到培训的需求,针对当前对基建项目管理人员的实际状况,需要系统的项目管理的知识培训。本次《基建项目管理实战训练》除了培训项目管理知识和管控方法外,重点要提醒纠正长期工作中存在的某些习惯和偏差,结合手头实际项目的运作案例,对项目执行各环节中可能出现问题和管理措施等问题进行系统性梳理,对项目招投标、合同、启动、计划、实施、控制、收尾等各个阶段的工作要点进一步明确,学会各阶段文档、……
项目经理对项目负有质量责任,一方面项目经理要求项目部各岗位在项目实施过程中严格贯彻执行公司的质量体系文件和项目质量计划,如果出现问题,有责任与质量工程师一起检查,监督和纠正。另一方面,项目经理有责任对质量保证程序中规定由项目经理负责审查的工作内容的质量负责。在没有质量工程师设置的项目中,项目经理负责质量计划的编制、实施及跟踪检查,并作出质量月报。将发生的问题向技术质量部反馈信息,完成质量剖析和质量改进过程。 职能部门或专业所对项目部也负有质量责任,不能认为把专业人员派往项目部,专业所就可以不对质量负责。专业所对本所各专业的质量负责,一方面,专业所有责任要求其派往项目部的人员严格执行其工作程序、方法,手册以及质量保证程序。另一方面,也要对质量保证程序中规定由专业所、室负责审核的工作内容的质量……
在当前经济环境下,如何加强企业工程项目招投标管理?如何降低采购的各项成本?如何利用招投标进行“砍价”?如何提高商务谈判的技巧? 如何有效控制项目成本?是每个企业实际面临的突出问题。 本期培训旨在通过理论讲授、案例剖析、实操训练,切实提升每个项目管理人员的业务技能,为企业项目成本管理奠定坚实的基础。
第一天 项目合同管理 一、项目合同管理1.相关基础法规内容介绍1)相关经济法律概述2)几个重要的法律概念:时效、缔约过失……2.合同法内容介绍1)合同法重要内容的简述2)相关特别规定3.项目谈判前的准备1)如何搜集相关的法律规定2)了解对方的资信状况3)了解对方的需求和实力4.项目谈判中的法规运用1)充分运用已掌握的法规政策进行谈判2)有效利用将出台的法律进行谈判3)在谈判中有效地利用政府的行政管理及监督5.项目合同条款的制订1)项目合同应具备的主要条款2)制订合同时应注意的问题 6.项目合同的签订1)签约时间及地点的选择2)合同附件及后续合同的签订3)项目合同存在漏洞时的补救 7.项目合同的执行1)注意留存执……
《项目管理七招致胜》版权课程由项目管理专家隋继周博士历经十余年项目管理实战工作经验与上百家企业培训、教练、咨询经验,结合国际流行的项目管理理论与方法,经历过大量企业反复实战应用后开发完成。该项目管理方法最大的特点在于“容易学会、便于记忆、落地实战、复制快速”!该方法把整个项目管理的精髓归纳总结为“致胜七招”(项目管理关键流程),“金刚出世(发起项目)、吸星大法(理相关方)、众星揽月(组织团队)、仙人指路(设定目标)、人剑合一(统领计划)、凌波微步(迭代冲刺)、扭转乾坤(群策群力)”,每一招拆分成七个招式,共四十九招式(项目管理关键控制点),每一招式都能戳中要害、解决问题(大量实战的工具、技术与模板应用),每一招式都有杀敌制胜的致胜要诀和心决(项目管理成功谨记),讲师在分享“七招致胜”方法的过……
PMBOK®(美国项目管理协会全球发布的项目管理知识体系指南,是美国的国家项目管理标准)是经多国项目验证的、是在成千上万名有经验的项目经理们的帮助下,总结他们多年积累的实践经验和专业技术建立的,并在全球推广的项目管理最佳实践,PMBOK®知识体系也被国际标准化组织(ISO)采纳形成ISO21500:2012项目管理标准进行全球推广。PMBOK®最大的特点就是在端到端的项目生命周期基础上,真正架构出基于职能型或矩阵环境下的组织如何整合和协调资源进行有效的项目管理的一整套方法,帮助广大企业实现项目管理的目标,规避项目交付过程中的诸多风险。 本课程以PMBOK®知识体系第五版为基础,以一个完整的系统集成项目案例结合本企业项目过程中遇到的诸多问题为线索,以PMBOK®五大过程、十大知识领域最佳实践……
PRINCE2(受控环境下的项目管理)这套方法论是经多国项目验证的、是在成千上万名有经验的项目经理们的帮助下,总结他们多年积累的实践经验和专业技术建立的,并在全球推广的项目管理最佳实践。PRINCE2方法论能够最大程度的节约组织项目管理体系的研究成本和维护升级成本,PRINCE2认证体系也是更好解决组织项目管理人员能力水平最权威的方法。 针对客户需求,一方面需要学习PRINCE2方法体系未来应用于公司项目上,另一方面也需要知道PRINCE2方法如何应用在具体项目中,因此,讲师一方面就PRINCE2方法论体系本身进行讲解,另一方面结合PRINCE2案例进行分析与讲解,从PRINCE2项目管理的环境因素,到PRINCE2管理的7大原则,再到PRINCE2项目管理主题与流程、工具模板,最后对PR……
本课程针对IT项目的特点,整合了国际流行的PMBOK项目管理知识体系、PRINCE2项目管理方法论、SCRUM敏捷开发项目管理框架中IT项目管理的众多最佳实践,分三个部分对学员进行IT项目管理理论与实战相结合的培训与演练。 第一部分重点就IT项目管理思维理念及其整体方法进行精准讲解,帮助项目管理学员了解IT项目管理的先进管理理念以及项目管理整体过程方法,加深对IT项目特点的理解、IT项目目标及项目成功标准的理解、IT项目管理知识理论方法框架的统一认知。 第二个部分是IT项目全生命周期管理及其关键管控点案例分析与实战演练,帮助项目管理学员了解IT项目的全生命周期及其阶段划分,以及掌握“7个IT项目成功的关键点控制”方法与工具技术模板,包括IT项目发起与商业论证、IT项目采购与招投标、IT项……
单元一项目管理概述项目管理的基本概念,何为项目项目管理的五大过程及软件类产品的研发过程(调研->立项->设计->开发->-用研>测试->发布->运营)的对应关系项目经理的角色认知与工作职责项目的生命周期项目管理的十大知识体系简短介绍讨论:项目经理整体管理的手册、制度、流程、工具、模版有哪些,对于流程与制度完善,但执行起来标准不统一,衔接困难,如何解决收益:以后遇到任何项目时心中有数单元二项目准备与启动项目可行性分析项目管理流程裁剪项目选择项目开工会明确的项目目标任命项目经理研讨:职能型、矩阵型与项目型组织,但很多公司采用的是职能型或矩阵型组织架构,成员不好管理,怎么办收益:项目经理通过优秀的公司的案例,知道在不改变公司组织架构的情况下如何做单元三项目……
由于项目的预算大部分花费在项目的执行阶段,因此项目的招投标与合同管理在整个项目管理过程中占有举足轻重的地位。俗话说:管理好了合同也就是管理好了项目。本课程将从招投标的入手,结合项目实施的诸多特点,全方位论述招投标与合同管理的全过程,重点讲解合同类型、进度管理、成本管理、质量管理、变更与索赔管理、合同相关方关系处理、合同风险以及对具体合同条款的深入抛析,结合大量的实战案例讲解,以其达到提升合同管理乃至项目管理的水平。
目前,提起项目管理知识体系(PMI),似乎耳熟能详,但是对于从事项目管理领域的人们,可能更想系统学习、了解项目管理领域的知识和内容。本课程针对项目管理知识体系的内容,根据客户的要求,从项目管理的管理过程出发,重点讲解项目管理中实际涉猎的主要范围管理、成本与进度管理、沟通管理、风险管理的知识、工具、技术等核心内容,以提高项目管理者的实战能力
由于项目本身独特性的特点,再加上事业环境因素的不断变化,在项目执行的全过程中,各种风险也是层出不穷。虽然这种突发的不确定性有时也能带来一些机遇,但更多情况下,风险往往使得项目工期被迫延长,成本超支,质量下降,冲突增多,甚至导致项目最终以失败告终。风险隐蔽性,突发性和不确定性的特点,使它成为项目经理最大的敌人,是项目潜在的杀手!我们应该如何看待风险?怎样尽可能全面的识别风险?怎样对风险进行深入的分析?当风险发生时可以采取怎样的应对策略?如何做到风险可控?这些问题对确保项目进展顺利,最终实现项目目标具有非常关键的作用和意义。本课程以项目管理知识体系的理论知识为框架,辅以大量的材料、案例、演练和互动讨论,对项目风险管理知识领域涉及的工具、方法、模板进行全面阐述,帮助学员建立项目风险意识,掌握相关工……
目前项目管理的培训很多,但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的,缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有,也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系,导致和一线实践脱节,或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。 本课程强调在项目管理中的团队的系统方法,强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。
1.案例分析;2.价值工程综述3.识别产品价值问题4.解决产品价值问题5.利用价值工程方法&工具&思路分析学员案例(学员参与)6.降成本方法与措施(研讨为主)第一部分:案例分析1.案例分享:价值工程在小家电行业中的应用案例1)确定价值分析的对象2)产品信息收集3)产品结构与零件图4)功能定义5)功能评价6)提出改进方案2.案例研讨:价值工程在XX行业中的应用第二部分价值工程综述第一单元价值工程概述1价值工程概述1.1价值工程的产生与发展1.1.1起源(美国、日本、中国)--“石棉板事件”与价值工程的创立1.1.2发展(四个阶段-引出系统的价值工程)1.1.2.1第一阶段(案例)1.1.2.2第二阶段(案例)1.1.2.3第三阶段:影子设计效应--案例-佳能,丰田利用价值工程赢……
老师提供一套模板供学员演练请您准备:一份企业正在进行的真实的项目案例……第一步:如何启动一个项目?1.回顾:PMI项目管理体系的介绍2.讲解:项目启动需要准备什么?3.讲解:项目章程草拟和发布的要点4.练习:依据案例草拟和发布项目章程(小组呈现、学员提问、老师点评)5.模拟:召开项目启动会第二步:如何分解项目的任务?1.回顾:PMI范围管理的核心理念2.讲解:起草项目范围说明书的要点3.分享:一份真实的项目范围说明书4.讲解:WBS分解的步骤和和要点5.练习:依据案例完成WBS分解(小组呈现、学员提问、老师点评)6.总结:WBS分解的5个要诀第三步:如何规划项目的进度?1.回顾:PMI进度管理的核心理念2.讲解:什么是Gantt图、PERT网络技术?3.练习:依据案例完成Gantt图、PER……
第一天上午:1、项目概念2、项目特性5、影响项目成功的因素团队案例练习:8、项目过程管理的简单化原则团队案例练习:第一天下午:9、实现项目目标管理的思想和方法12、我们为实现发起人确定的目标究竟该哪些具体工作?团队案例练习:第二天上午:13、我们怎么做,才可以保证满足项目质量/工期/成本?14、管理项目质量/工期/成本的系统方法与工具团队案例练习:15、项目进行中,真的万事如意吗?如果不是呢?团队案例练习:第二天下午:16、项目的管理权限对项目的影响18、你如何准确安排工作?相关部门/人又如何准确履行责任?团队案例练习:第三天上午:19、项目实施中,团队/PM都该做些什么?22、项目现场关键问题及其分类处置团队案例分析:谁可以算作最优秀的项目管理者?第三天下午:23、日常小项目和大型复杂项目……
一、项目研发概述1、研发项目的定义2、研发项目的类型6、研发项目成功和失败的主要因素二、现代研发项目管理1、项目和项目管理的概念2、现代研发项目质量管理的概念2.1研发质量概念2.2研发质量成本2.3研发质量责任3、研发项目管理的目标7、研发项目管理的两条核心主线7.1研发团队的项目管理7.2研发项目的阶段评审7.3团队项目管理与项目阶段评审的关系三、研发团队的项目管理内容和流程1、研发项目生命周期管理2、研发项目阶段划分的原则和方法3、阶段管理内容及其细节3.1概念规划阶段四、研发项目阶段评审方法论的内容和流程1、研发阶段评审的概念和实质2、研发阶段评审的目地和作用3、阶段评审点的设置及评审内容3.1概念规划阶段评审3.5研发产品交付阶段4、判断项目中止的依据五、案例练习:如何编制一个实用……
房地产开发的早期,单纯经验管理、粗放管理或无管理,也可能成功;但今天的市场环境、政策环境使得开发商只有通过提高公司的系统项目管理水平,才可以根本改善公司应对恶劣环境的能力,持续提高公司绩效;
需求,是软件生产加工的“原材料”,是团队展开工作的“依据”,是项目范围管理的“基石”,需求的重要性是不可而喻的。然而在IT项目实施中,需求定义不清晰,客户的参与度不高,获取客户需求信息不完整,且没有得到客户的认可;无法理解客户的业务需求,需求理解分析不到位,规格需求不能作为开发依据;“计划赶不变化,变化赶不上想法”,客户需求是经常发生变化的,也许你还未来及完成当前的需求,这时客户又有新的想法。 面对纷繁复杂的软件需求,如何进行需求开发和需求管理呢?本课程从四个角度来剖析本课题,让学员掌握软件需求的知识、体系、技能、工具、案例和最佳实践。
2015年12月国资委确定了首先从央企开始展开了价值工程的培训,价值工程已经拉开了在大中企业培训的大幕,创新是企业的核心竞争力,价值工程就是以创新的方法来解决管理问题,决策问题,尤其是技术和设计问题,资源整合问题,并能通过创新,以最小成本最大限度的满足客户的需求。即以最低的产品寿命周期成本去可靠地实现用户所需要的必要功能。实现产品和服务的必要功能和高质量。
课程特点:借鉴案例,对照自己,提出困惑,解决问题,分组演练,集中指导,自由提问,现场答疑,带着问题来,带着答案回,有观点就有案例,有讨论就有成果。不仅教给学员方法,而且还让学员带着可变现的工具回去操作,让所学方法在企业落地。课程收益:了解流程管理的最新观点懂得流程优化的技术方法获得流程制作的工具模板学会设计本企业流程管理的框架体系欣赏中小企业流程管理的创新案例解答本企业流程管理中的现实难题课程大纲:第一天上午主讲内容从建立学习规则开始一、认识流程管理1、什么是流程?2、什么是流程管理?3、企业流程的种类4、区分流程再造与流程优化5、导入流程管理的时机选择6、流程管理的作用、意义7、企业没有实行流程管理的原因何在?8、案例讨论:如何让员工都变成阿诺德?9、本章小结二、流程管理的八大原则1、顾客……
培训大纲:请您准备:一份企业正在进行的真实的培训项目案例第一步:如何启动一个项目?1.回顾:PMI项目管理体系的介绍2.讲解:如何进行项目经济性评估?3.练习:依据案例测算3个经济指标4.讲解:项目章程草拟和发布的要点5.练习:依据案例草拟和发布项目章程(小组呈现、学员提问、老师点评)6.模拟:召开项目启动会第二步:如何分解项目的任务?1.回顾:PMI范围管理的核心理念2.讲解:起草培训项目范围说明书的要点3.分享:一份真实的项目范围说明书4.讲解:培训项目WBS分解的步骤和和要点5.练习:依据案例完成项目的WBS分解(小组呈现、学员提问、老师点评)6.总结:培训项目WBS分解的5个要诀第三步:如何规划项目的进度?1.回顾:PMI进度管理的核心理念2.讲解:什么是PERT网络技术?3.练习:……
由于项目的预算大部分花费在项目的执行阶段,因此项目的招投标与合同管理在整个项目管理过程中占有举足轻重的地位。俗话说:管理好了合同也就是管理好了项目。本课程将从招投标的入手,结合项目实施的诸多特点,全方位论述招投标与合同管理的全过程,重点讲解合同类型、进度管理、成本管理、质量管理、变更与索赔管理、合同相关方关系处理、合同风险以及对具体合同条款的深入抛析,结合大量的实战案例讲解,以其达到提升合同管理乃至项目管理的水平。
由于项目的预算大部分花费在项目的执行阶段,因此工程项目施工现场管理在整个工程项目管理过程中占有举足轻重的地位。本课程将从施工现场管理的细节入手,全方位论述管理的过程,以其达到提升企业现场管理乃至项目管理的水平
目前,提起项目管理知识体系(PMI),似乎耳熟能详,但是对于从事项目管理领域的人们,可能更想系统学习、了解项目管理领域的知识和内容。本课程针对项目管理知识体系的内容,根据客户的要求,从项目管理的管理过程出发,重点讲解项目管理中实际涉猎的主要范围管理、成本与进度管理、沟通管理、风险管理的知识、工具、技术等核心内容,以提高项目管理者的实战能力
由于项目的预算大部分花费在项目的执行阶段,因此项目的招投标与合同管理在整个项目管理过程中占有举足轻重的地位。俗话说:管理好了合同也就是管理好了项目。本课程将从招投标的入手,结合项目实施的诸多特点,全方位论述招投标与合同管理的全过程,重点讲解合同类型、进度管理、成本管理、质量管理、变更与索赔管理、合同相关方关系处理、合同风险以及对具体合同条款的深入抛析,结合大量的实战案例讲解,以其达到提升合同管理乃至项目管理的水平
目前,提起项目管理知识体系(PMI),似乎耳熟能详,但是对于从事项目管理领域的人们,可能更想系统学习、了解工程项目管理领域的知识和内容。本课程针对项目管理知识体系的内容,根据客户的要求,从工程项目管理的管理过程出发,重点讲解工程项目管理中实际涉猎的主要范围管理、设计管理、成本与进度管理、沟通管理、海外工程的风险管理的知识、工具、技术等核心内容,以提高项目管理者的实战能力