随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,以及产品制造技术的飞速发展,如何有效组织生产,实现生产排产流程的创新,并不断提升生产管理水平?将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况,制定出合适的生产运营与供应链物流管理策略,以便取得竞争优势。为此,原华为公司计划商务总监;富士康供应链高层主管;康佳集团采购总监、集团副总经理 吴诚博士基于对供应链、生产运营的研究,并结合曾经在多家企业的工作及辅导经历,特推出该《生产运营与供应链管理》课程。
随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,以及产品制造技术的飞速发展,供应链与生产运营管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一: 生产效率与品质管理,不再只是生产部门的责任,为什么? 技术与质量标准越来越严,该如何实现物料与产品的追踪与识别? 如何推动研发、质量、工艺、生产一起来降低产品成本? 采购成本占到产品成本的比例越来越高,为什么? 如何选择与辅导供应商,一起来降低供应链成本? 如何制定供应商合作策略与模式? 如何制定采购战略、战术,来降低采购成本?……
随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,以及产品制造技术的飞速发展,如何有效制定需求预测并控制库存?将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况,制定出合适的柔性生产计划与供应链系统搭建策略,以便取得竞争优势。为此,吴诚博士(曾任:华为公司采购商务总监;富士康采购与供应链高层主管;康佳集团采购总监、集团副总经理;现任:北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班 特聘讲师),基于对供应链、生产运营的研究,并结合曾经在多家企业的工作及辅导经历,特推出该《柔性生产计划与供应链系统搭建》课程。
随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,以及产品制造技术的飞速发展,制造商与供应商之间的供应链合作效率与质量,将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。 如何实现价值链上的精益管理,共同提升供应链上的竞争优势? 如何紧密沟通协作,共同提升供求关系合作水平? 如何积极参与客户需求计划的制定,共同保证供应,控制库存? 如何积极参入材料规格定型与价值分析,共同降低材料成本?
随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,及电子商务的飞速发展,采购与供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。时代再次对采购人员提出了更高的要求: 采购成本控制与供应商管理,不再只是采购部门的责任,为什么? 如何推动研发、质量、工艺、采购、供应商一起来降低采购成本? 如何推动客户、销售、采购、物流,共同有效控制库存与风险? 如何制定供应商合作策略与模式?如何制定采购战略、战术? 如何形成产业集群模式下的集成供应链管理(ISC)…… 为此,吴诚博士(曾任:华为公司采购商务总监;富士康采购与供应链高层主管;康佳集团采购总监、集团副总经理;现任:北京大学、清华大学、人民大学 总裁班 特聘讲师),基于对采购、物流及供应链的研究,并结合曾经在多家知名企业的工作经验及辅导……
随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,以及产品制造技术的飞速发展,采购谈判与供应商管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。时代再次对采购人员提出了更高的要求: 企业已不再是产品的竞争,而是价值链、供应链的竞争!采购应该扮演什么样的角色? 采购成本控制,不再只是采购部门的责任,但采购的作用却更加重要,为什么? 如何制定供应商合作策略与模式? 如何评估、选择、辅导、管理供应商,保持供应链上的竞争优势? 如何制定采购谈判战略、战术,保证业务的顺畅与成本的优势? 如何制定供应商管理绩效标准与考评系统?…… 吴诚博士(曾任:华为公司采购商务总监;富士康采购与供应链高层主管;康佳集团采购总监、集团副总经理;现任:北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班 特聘讲师),将与您……
2017年来中国人口红利的消退,用工困难,企业必须快速提高效率与降低成本才能保障与支撑经济良性发展。随着国家环保要求力度加大,原材料价格暴涨,企业竞争激烈,利润微薄,在年年降成本指标压榨下,已引起供应链危机,采购与供应商之间关系极剧恶化,在涨价与降价,成本与质量,缺货与生产顺畅的博弈中如何应对?为什么你认为十万火急的事,到其它部门却成了”芝麻绿豆的事”?原本应该协作解决的问题,到了跨部门会议上,为何又沦为各唱各的曲,找不到共识?协调不好让采购总感觉是单兵做战。原料,零件紧张,采购高价也按期催不到货,采购为什么一直充当“救火队”?采购部门面对内外挤压汉堡式的工作中如何处理与其他部门的关系?如何在不同部门不同立场与利益的情况下有效沟通达到目的?如何处理与供应商发生的纠纷?如何做到企业中各部门有效……
随着企业成本控制压力越来越大,企业对降本是永恒不变的追求,降成本工作永远是公司效益与利润的重要保障。价格就如同海棉中的水,只要你愿挤或方法正确总还是有的。采购管理与从业人员如何从供应市场寻找最佳成本节省之本源,如何分解采购战略与运用战略采购,不仅要具有全局性战略眼光和规划布局能力,还需要具备风险管控意识和能力。如何培养采购从业者具备战略供应链思维和风险管控意识,是现代企业发展和竞争的主题!为此培养战略采购与熟练运用降成本工具,以价格成本合理为目标,挤出价格中不合理的“水份”,是管理者提升工作的重要目标。 如何准确理解和分析供应商报价?如何建立高效成本控制体系?不怕供应商赚钱而是要赚合理的线,不怕价格高,而是要我们采购价格不能高于同行业。本课程专为企业建立准确快速的采购成本分析和成本控制管……
国际市场环境风云变幻各种不确定因素,国内市场江湖重重。采购过程中面临各种各样意外不断变化的市场,企业对降本是永恒不变的追求。采购管理与从业人员如何分解采购战略与运用战略采购,用正确的战术策略降低成本,有效提高降成本效率,使降本增效成为企业管理常态,提升供应商价值管理?资源,共享模式,整合等是企业发展不可缺少的要素。如何从供应商处获得更多资源,使其价值最大化?如何选择培养管理供应商资源?为什么采购人员在公司处处有“坑”?如何能自保,不跳“坑”?为什么别人家的供应商能配合的天衣无缝,而你的供应商就处处坎坷?通过此次课程谈讨采购作业流程,使企业与采购从业人员通过流程规范与控制能顺利完成营运目标与绩效。
随着企业的发展和转型,企业的物流与信息技术也在飞速发展,供应链管理已成为企业核心竞争力的重要指标。企业需要根据自身的情况,制定出合适的物流与供应链规划,采购与供应商管理策略,快速响应与库存策略来取得竞争优势。为此,公司如何实现传统模式向供应链服务的转型是本课题要解决的问题。
供应链是30年前才出现的词汇,如今已成为每个企业都关心的话题,甚至多次出现在2016年美国大选当选总统唐纳德•特朗普的竞选报告中。将供应链思想融入企业的经营管理特别是客户管理,将为企业带来明显的经济效益。
在供应链管理环境下,质量管理必须变革,以适应新的竞争需要 联合质量管理成为供应链上的节点企业共同管理质量的合作策略 企业合作伙伴的选择和道德风险管理成为焦点
1、使参训者领悟平衡管理的艺术,通过了解企业采购的各环节,寻找解决企业内部物料协同管理的矛盾,从而制定严谨的管理计划,达到各职能部门共赢的结果; 2、使受训人员能了解采购业务的管理流程体系,及如何建立采购监控平台;掌握计划、调度、齐套的管理策略、流程、方法、工具、模板等,并熟练运用;了解并掌握采购业务的衡量标准与考核体系,并持续解决与改善具体工作; 3、使参训人员了解现代企业采购管理的发展趋势,改善企业的采购组织以及采购流程运作,完善采购管理体系,帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略,确保采购工作高质量、高效率及低成本执行; 4、使受训者能从供应链管理的角度理解采购管理,准确确定采购部门的职责,掌握采购业务的规范操作程序,以便更加适应企业管理的需要。
本课程运用细致的精细化成本分析手法,深刻阐述企业损益构成模式;运用丰富的实际精细化运营管理经验,从精细化管理改善的角度,只有通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系,才能持续降低运营成本,最终为企业获取倍增的利润。
组织环境对采购管理的影响 1.如何确定对采购供应功能产生影响的主要环境因素 2. 不同类型组织与产业中采购与供应的各种含义 3. 详细说明一个组织中采购与供应职能的定义 4.组织文化对企业采购的影响 5. 企业战略对采购与供应职能的主要影响 6.采购与供应职能的目标与政策 7.采购与供应职能的运作管理 二.供应链管理变革对采购管理的影响 1.什么是供应链管理? 2. 供应链管理与企业竞争优势 3. 现代企业在供应管理的压力分析 4.企业供应链战略的制定 5. 供应链设计的步骤及考虑事项 ⊙演练:供应链设计与产品类型策略矩阵 6.供应链中的牛鞭效应及其管理 ⊙游戏:啤酒游戏--牛鞭效应展示 三.采购需求管理 1.需要明确什么 ⊙需求类型和描述 2. ……
第一篇:现代物流与供应链管理基础知识(0.5天) 一、现代物流与供应链管理概述 1.认识供应链管理 2.几种制造模式与供应链管理的关系 3.新形势下制造业困惑分析 4.分组讨论:制造业新环境下的竞争优势点 5.为什么供应链管理能创造竞争性优势? ⊙ 讨论:如何通过供应链管理提升竞争优势 二、需求与预测管理 1.供应链管理中困扰企业的三大问题 ⊙ 产销不协调/无价值活动太多/牛鞭效应 2.前置期管理和供应链“牛鞭效应”原因分析 3.供应链需求管理的概念、目的、特征和五大环节 4.供应链需求的分类和诊断 ⊙讨论:某制造商需求诊断 5.需求计划管理及其八大功能 6.五大定性预测方法和六大定量预测技巧 ⊙案例共享:DELL预测管理流程 7.制造业预测计划流程 ……
第1讲:供应链的三流合一 1.1供应链运营常见问题 1.2三流合一图解 1.3订单失败案例 1.4物流IT系统演示 1.5物流成功案例 (中国神华和苏宁电器) 1.6物流不足案例(盐湖钾肥) 第2讲:供应链的三大支柱 2.1三大支柱图解 2.2CRM失败两大案例精解 2.3ERP运营图解及数据分析 2.4ERP成功运营案例(烟台万华) 第3讲:供应链运营绩效评估 3.1四大关键财务评估指标 3.2运营的平衡性和同步性分析 3.3运营价值链图解 3.4金融服务业案例 (招商银行、中信证券和中国人寿) 第4讲:供应链竞合模式:多边共赢 4.1供应链动态联盟图解 4.2供应链虚拟化案例(金风科技) 4.3供应链共赢案例(宝洁和三一重工) 4.4供应……
1、全程供应链战略管理的观念与内涵1)何谓全程供应链管理? 2)全程供应链管理流程分析: 3)客户在供应链中是企业的第一资源 4)打破传统,更新观念: 供应链是企业发展的"必备胎"; 只有合作才能发展:供应链多边共赢; 没有IT平台的供应链是摇摇欲坠的空中楼阁; 供应链管理核心:投入客户需求产出客户满意; 供应链管理重点:信息流、物流与资金流一体化; 供应链发展趋势:直销/CPD、CPC、DRP、TPL、CRM. 核心案例分析:可口可乐把握供应链赢利新机会 2、面对变化的经营与对策IBM应不善改变一时陷入困境 2)英特尔积极应变的"战略转折点" 案例研讨,分组讨论、代表发言、讲师点评 3、客户拉动的全程供应链管理1)供应……