将文化和企业的预期战略相结合的任务，不是一种短期行为。一个新文化要发展、要在组织内部扎下根来，是需要时间的。不会一夜之间出现奇迹，通过三流的研讨或领导层的空头支票就能加强的。组织越大，需要花费的时间越多，需要发生改变而承担的责任就越大。
公司文化既定时，必须要考虑策略能否成功的人，是策略的负责人。而任何一个领导的第一步，都是要承认文化对战略的执行有强大的影响力。文化不是那些软性的、模糊的现象，不是在容易兴奋的空想家们谈论把公司带向顶峰的激动中可以忽略的。可能看起来不明显，但是文化能像经费或技术一样影响着你的成功。文化，就像这些因素一样，能给你带来动力或牵制。
组织文化自身不是一种很现实的利益，你不会看到它被列在资产负债表中。但是，一家拥有健康的、适应性强的文化的公司，通常会比一家有着病态、僵化文化的公司做得好，有时甚至会有戏剧性的效果。简单说，一家有着对战略有益的企业文化的公司，会拥有实现其目标的更"一个组织基本的哲学、精神和愿望对它获得成功有很大的影响，相对于技术资源或经济资源、组织结构、革新及时间安排等方面与成功的关系要大得多。所有这些事情都对成功举足轻重，但是我认为，组织内部人员是如何强烈地信任其基本规则、如何切实地执行这些规则，比上面那些事情所有组织里，都有两个影响成功的基本因素：愿景，是战略的组在成；价值观，是品行的组成。对愿景的描述回答了以下问题：我们必须完成什么？而对价值观的描述回答了这个问题：我们必须要怎么做？如果你对这两方面都仔细考虑了，那么就会有最佳表现。一个对价值观的强有力的、措辞清晰的描述，应该在组织内被赋以和愿景或使命的描述相同的地位。

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