导语

产品的价值须由产品自己来决定，服务的价值须由服务自己来决定。服务带来的应该是一个增值的部分，如果没有增值，服务就没有意义。

服务创新是中国企业寻求营销创新的一个有效方法，很多中国企业以服务取胜，获得了非常好的牧果。但是当我们认真对中国企业所做的服务的实际绩效进行评价的时候，恐怕会发现大多数中国企业的服务并没有实现增值，相反，很多企业在做服务的时候，是想用服务来弥补产品的不足，而不是用服务来增加产品的附加价值。可是一定要记住，如果不能增值，服务就没有任何意义。

这是一家普普通通的机械制造公司，下面有两个事业部，产品分别是小型包装机和小型食品机。和其他珠三角民营企业的成功经验一样，它的产品以低价和快速的模仿创新占据了低端市场。

客户一方面极为欢迎这些物美价廉的产品，一方面又对不稳定的质量怨声载道。为了安抚这些受伤的客户，他们建立了庞大的售后服务网络，每年的利润都会有好大一部分重新回到客户那里。于是销售额保持两位数的增长，利润率却直线下滑，更要命的是，客户并不买账，他们依然怨声载道，依然一有机会就选择更优质的进口产品。

痛苦的老板开始寻求咨询顾问的帮助。

顾问问了一个问题：“你的服务收费吗?”

老板瞪大了眼睛说：“当然不收!”

顾问告诉他：“那就开始收费吧!”

老板的眼睛瞪得有刚才的两个大，寻思要不要把这个顾问赶出去。不过最后他决定试一试。

--程家龙老师著作---

当售后服务部门被迫要向客户收钱时，他们发现仅凭维修机器根本不可能。同时他们也发现自己原来还可以为客户做更多的事：帮助客户培训维护人员，从而减少生产停机时间；帮助客户改善工艺，从而挖掘设备潜能；帮助客户设计配套方案，从而实现总成本最低。

直到有一天，售后服务部门突然发现，两个事业部的两类产品竟然分别销售给同一个客户，而售后服务部门完全有能力把这两类产品与一些外部产品加以组合，从而提供给客户一套完整的产品线解决方案。而客户愿意为这样的方案支付的价钱几乎是设备款的25%!



一年后，这家企业又一次实现了销售额和利润率的同步增长，同时客户满意度也大幅提升。

新利润来源于公司的售后服务部门，这个部门不但实现了服务收费，而且当年这个部门实现的设备销售额占到了整个公司的15%。对了，这个部门已经不再叫售后服务部了，而改名为客户增值服务部。

这是一个真实的故事。表面看起来匪夷所思，里边的道理却出奇的简：客户愿意付钱的服务才是他们真正需要的。换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，当然，也就不能指望客户会真正满意。

简单的道理，一些企业却屡屡犯错，错把服务当作弥补产品不足的手段。

有些企业在意识到客户不满的同时，会高举起服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当作弥补产品不足的手段，错把客户服务等同于客户满意。殊不知服务与产品之间不是相互提升价值的关系，而是为客户创造价值的同等重要的两个方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来决定，服务的价值须由服务自己来决定。因此，服务带来的应该是一个增值的部分，如果没有增值，服务就没有意义。