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管理干部是企业战略性资源，也是企业最大的威胁源！ 在社会经济变化迅速、多元、不确定因素越来越多，而行业的发展迹象越来越混杂、代际变化比较疾速的新的商业环境下，任何一家企业都不得不承认，行业产业的客户越来越立体化、业务模式更加烦多、竞争对手也会越来越多、竞争方式越来越陌生（技术竞争、产品竞争、商业模式竞争、生态能力竞争、商业思想竞争 ……），实体企业已经进入了一个产业机会与风险并存的时代，企业变革成了不可逃避的管理课题。 这种时候，作为商业化组织，企业需要重新实施正确的社会与产业洞察及假设；一方面，成熟业务需要持续优化（如何简化管理、提高运作效率、改善经营效率、解决关键问题？），另一方面成长性业务需要快速建立有效的管理体系（如何差异化管理，促进发展？） 怎样将成熟性业务导向经营、成长性业务导向发展、战略性业务导向战略成功，如何让内部的管理变革与外部的客户需求成为双轮驱动，把握好业务发展方向，构建企业的产业竞争与控制能力，成为了组织与要面对和给出答案的重要课题。 而在上述过程中，乃至企业管理变革过程中，公司管理层对于“组织价值”的认知和聚焦、个人商业价值的定位，以及角色定位方面的偏差或者不进行即时的调整与更新，成为了企业发展、变革推行不力的核心要素。

本课程以“增值”“增长”为核心，引领管理团队聚焦核心业务、聚焦增长，带领学员重新强调企业经营目标、重新定义组织价值、部门价值、组织（大组织、中团队、小集体）增值内容和要素，澄清管理干部的价值所在，并对管理干部的使命和责任、核心工作要素进行定位，以达到“力出一孔”“全营一杆枪”的商业思想统一和聚焦。

两天

产研销一体的制造业型企业高层、核心中层／核心管理骨干

第一部分：企业发展3年畅想
系统思考企业想要什么？反思各个业务模块、各个部门所做的是不是和企业想要的一致？是不是和客户想要的一致？是不是有市场价值的行为？
第二部分：组织价值认知澄清
一、组织价值的定义
1.组织价值中经济价值的强调；
2.组织价值的内在价值：以创造价值为终极目标的效率和能力。
案例：华为与联想的文化差异
二、企业运营价值链与经营责任/压力传递
组织价值的实现，需要企业中每一道流程、每一个小组织、每一个个体承接客户价值期求、企业经营压力，使之赢得合理利润并持续增长。
案例：周鸿祎与“小白兔”
三、客户、利润与客户价值
一个企业的利润是客户给的，是客户基于对客户价值的认同给的！
案例：珠宝的区域时尚轨迹
四、以客户价值为核心的三支柱运营以及组织经营要素分析
1.真正决定企业成功的，是专注于为客户创造价值的力量！
2.客户价值的创造要求企业的经营要素承载客户价值主张！
分组讨论：本公司/笨业务单元客户价值主张和经营要素分别是什么？
案例：某国际500强企业的客户价值与经营要素
五、从公司战略、业务战略、职能战略看组织价值传递
1.市场营销：机会中心。
2.研发技术：创新中心。
3.供应链与交付：成本中心。
4.职能部门：效能中心。
案例：某时尚公司的小前台大后台
六、组织价值管理模型（内部）
1.价值实现/价值驱动：价值定义--价值创造--价值衡量--价值分配。
2.组织价值：从关键结果领域--关键过程领域（关键有效行动）--关键绩效指标。
分组讨论：本公司/本业务单元客户价值定义、衡量标准以及增值性活动讨论与分析。
第三部分：管理干部角色重塑
案例：有华为背景的某互联网创业公司CEO
一、管理干部的价值定位
1.以客户价值创造为核心的个人价值、员工价值、部门价值、体系/流程价值。
2.组织管理的价值和业务经营的价值：
基于业务和组织建设的管理干部二维、四域、六度管理。
二、管理干部的使命和责任
使命、基本要求、基本行为、基本责任。
三、管理者的四大角色
绩效创造者、激励教导者、文化塑造者、变革管理者。
四、聚焦商业成功的管理干部的六大任务：
1.组织文化自信：传承企业文化和价值观，传播正能量，导向创造价值和责任结果。
2.致力于抓住商业机会：不仅仅是业务部门，而是所有管理干部都应该致力于抓住商业机会。
案例：会省钱的行政专员
3.带领团队实现组织目标：管理干部的职业素养与成就感，是来自于缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源。
4.沿着清晰的主攻方向，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。
案例：特别能干的部门经理
5.站在全局立场，不断改进端到端的业务流程。
6.建设组织能力，帮助员工成长。
五、优秀管理干部的识别
核心价值观是基础；品德与作风是底线；绩效是必要条件和分水岭；能力是关键考量要素。
六、管理干部“经营者”角色转变
第四部分：总结与反思
一、企业的商业伦理
二、德鲁克：组织存亡攸关的五个问题
Q1：我们的使命是什么？
Q2：我们的顾客是谁？
Q3：我们的顾客重视什么？
Q4：我们追求的成果是什么？
Q5：我们的计划是什么？

课程标签：员工培训 | 职业心态 | 中层管理