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战略管理不仅仅是一门艺术，更是一门科学、一门管理技术！ 一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划，以促使企业培养和具有持久的竞争优势和清晰的发展路径。 战略，并不是高深莫测的学问，而是踏踏实实的经营策略和方法。 在社会经济变化迅速、多元、不确定因素越来越多，而行业的发展迹象越来越混杂、代际变化比较疾速的新的商业环境下，任何一家企业都不得不承认，行业产业的客户越来越立体化、业务模式更加烦多、竞争对手也会越来越多、竞争方式越来越陌生（技术竞争、产品竞争、商业模式竞争、生态能力竞争、商业思想竞争 ……），实体企业已经进入了一个产业机会与风险并存的时代。 这种时候，作为商业化组织，企业需要重新实施正确的社会与产业洞察及假设；一方面，成熟业务需要持续优化（如何简化管理、提高运作效率、改善经营效率、解决关键问题？），另一方面成长性业务需要快速建立有效的管理体系（如何差异化管理，促进发展？） 怎样将成熟性业务导向经营、成长性业务导向发展、战略性业务导向战略成功，如何让内部的管理变革与外部的客户需求成为双轮驱动，把握好业务发展方向，构建企业的产业竞争与控制能力，成为了组织与要面对和给出答案的重要课题。 而在上述过程中，企业管理层对于“战略”的认知不足，以及战略性技能的不足成为了企业发展、变革推行不力的十分重要的要素。

了解战略与运营管理企业发展过程起到哪些关键的作用，如何在高速发展的行业中抓住战略机会点，哪些因素是成功的关键因素； 了解战略管理方法和框架，以及制定的中长期战略规划和年度业务规划的背景、原因和意义； 了解企业如何构建以客户为中心、以业务为核心，以目标为导向的战略与运营管理体系； 了解掌握企业中长期战略规划和年度业务规划的战略管理实操方法论和流程； 了解掌握战略思考和战略洞察转变为可落地实施的战略规划（目标、策略和行动计划）； 掌握如何将战略规划解码成以业务为核心的运营管理体系。

两天

企业董事长、总裁、战略规划部门负责人总监、事业部负责人、业务部门负责人、职能部门负责人

第一部分战略思考
1.理解企业战略：
2.关于企业战略的定义
3.企业战略与企业文化的核心关系
4.战略规划与管理演变
一、战略与业务管理核心思想
二、战略的灵魂：客户导向
第二部分战略规划的组织与流程
一、战略规划核心理念
二、战略规划的组织保障
1.企业战略规划组织的形式与构成
2.战略规划专职部门的定位与使命
3.企业高管的战略管理素养要求
三、战略规划管理体系的框架架构
1.战略规划的总体结构
2.战略规划指导业务计划，业务计划驱动全面预算
3.战略管理体系的内容
4.战略运营流程体系的内容（DSTE）：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控
第三部分以业务为核心的战略规划设计
一、战略规划的方法：BLM业务领先模型的理解与认知
1.BLM（业务领先模型）的框架
2.BLM解决三个战略性问题：企业现在在哪儿？准备去哪儿？怎么去？
3.BLM的四项基本原则
4.BLM模型之领导力
5.BLM模型之价值观
6.BLM模型之差距：业绩差距与机会差距
二、以业务为核心的战略规划设计
1.战略规划设计BLM之市场洞察：经营数据、行业数据、BI信息支撑
1）战略洞察（五看）的工具和方法①看行业
A.研究价值转移趋势是战略洞察的的关键输入
B.外部经营环境的PEST分析
C.运用技术成熟曲线洞察技术走向
2）战略洞察（五看）的工具和方法②看客户
3）战略洞察（五看）的工具和方法③看竞争
A.18个竞争情报要素分析主要竞争对手
4）战略洞察（五看）的工具和方法④看自己
A.商业模型画布深入分析企业自身的优势、劣势和差距
5）战略洞察（五看）的工具和方法⑤看机会
A.从5个方面对市场进行细分，形成机会
B.判断机会的优先级SPAN
2.战略规划设计BLM模型之战略意图
1)机会、市场特点、能力、追求的综合考虑
2)战略意图确定常见的问题
3)案例---某世界500强企业的战略意图
3.战略规划设计BLM模型之创新焦点
1)企业创新的三种典型模式
2)深刻理解生意的每个环节
3)案例
4.战略规划设计BLM模型之业务设计
1)客户选择
2)价值定位/主张
3)价值获取/盈利模式（怎么卖出去并挣钱）
4)活动范围/业务范围
5)战略控制点—是什么？为什么重要？
A.企业的5种竞争优势资源
B.案例
6)风险识别和管理
A.风险控制的5种手段
三、以业务为核心的战略执行设计
5.战略执行设计BLM模型之关键任务及依赖关系
1）由战略解码生成，是保障战略落地的关键
2）案例
6.战略执行设计BLM模型之正式组织
1）并行、灵活的组织保证战略的有效执行
7.战略执行设计BLM模型之人才
8.战略执行设计BLM模型之氛围与文化
第四部分战略规划的解码与执行落地
一、战略规划向业务规划输出的六大内容
1.机会点到订货：机会点→空间→订货/收入目标
2.投资组合
1)通过业务组合管理，最大化投入产出综合效益
2)资源配置策略
3.战略举措（KSF）
1）通过多次解码实现战略战术分解和支撑，战略对齐确保可执行落地
2）通过解码输出体现公司与各部门联结的战略地图
3）用平衡计分卡对战略举措进行校验调整：分析各KSF是否均衡
4）战略举措衡量指标：IPOOC法
5）战略解码到年度重点工作的“饱和攻击”
4.预算：通过战略预算压力实现业务规划的自我管理
5.人力预算及HR工作规划：在业务规划中落地SP的人力资源规划
6.确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
第五部分战略执行与监控
一、战略共识的塑造与达成
二、运营管理
1.重点⼯作按照项目来管理，选对项目经理+领军专家+PMO
2.管理投资组合及预算执行，对投资沙盘进行审视，及时发现、预警、解决问题
3.管理运营绩效，通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理
4.战略目标管理，战略落地的重要工具
三、战略审视
1．战略审视的类别
2．战略可行度的评估及衡量要素
3．衡量战略实施效果的指标模型
四、激励与评价：根据KPI/PBC进行评价与激励
五、高效运作：
1.战略运营管理团队要保障相关组织按DSTE流程运作
2.战略相关的会议管理
第六部分战略管理与变革管理
一、与战略定位匹配的持续的管理变革支撑持续有效增长
案例分享
二、战略驱动的持续管理变革，提升组织能力，抓住战略机会点
案例分享

课程标签：员工培训 | 职业心态 | 中层管理