中小企业突围之路

1.序言

2008年，因美国次贷危机引发的华尔街金融危机引起了全球金融风暴，这场发端于华尔街的金融危机如“海啸”一般冲击着全世界的神经，其广度和深度前所未有。此事虽已过去几年，但却不能不让我们去回想那惊心动魄的一幕幕：一个个叱咤风云的角色相继“沦陷”、多少企业走上破产之路……

2009年3月13日，由香港生产力促进局主办的“金融海啸下珠三角企业转危为机研讨会”上中国企业竞争力促进会江东臻会长表示：香港的企业在珠三角倒了58000家。根据这个形势来判断，我估计广东省在这次危机当中倒下的企业至少也在15万家左右，广东省全省企业是348万家，这348万家包括了个体工商户，在街上看到的小店都算。但是叫企业、公司大概在50万家左右。这样推算确实有30%左右的企业在巨大的冲击下倒下了或者关停并转了，影响是非常重大的。

广东省委书记汪洋回应广东大批企业倒闭传闻，称目前倒闭的没有著名大企业，倒闭的企业都是因为落后的生产能力被淘汰，落后的生产能力被市场周期性波动所淘汰，是市场经济的规律在起作用，并称：国际金融危机是一次洗牌的机会。

针对诸多企业到闭，社会各界也有不同的看法，如：

A．人民币适度升值促进产业结构的优化

B. 新劳动法加大了企业成本和挤压了利润空间

C. 产业升级就可以实现由粗放型向集约型的转变

D. 金融危机的爆发造成了市场的紧缩。

……

由于金融危机所导致众多中国中小企业倒闭潮，我认为本质上并不是美国金融危机所引发的经济危机所引发的，而是由于诸多中小企业老板及管理人员职业化程度低，管理能力差，就如同段永平先生说的没错:“整个中国的企业家目前都是业余选手”，管理的非职业化最终使企业失去了核心竞争力，没有持续竞争优势。

2.中国中小企业管理问题

八年来，我从事于中国中小企业管理咨询工作，目睹了众多中小企业管理过程中存在的各类问题，期间对中小企业老板、中高层管理人员、员工进行了全面的研究及分析，现总结如下：

2.1中小企业老板的管理心态

2.1.1用商人思维做管理

中小企业老板的创业史某种程度上就是一部中国经济改革开放史。中国的改革开放机遇给他们创造了有利的致富机会，成就了诸多中小企业的老板，但是，现在全球经济发生了巨大的变化，如果他们与世俱进，不断求变，那他们还能适应现在的市场环境？

中小企业老板习惯性地用以前在市场上的成功经验，来指导企业内部的管理，是中国中小民营企业一个普遍现象。

案例：东莞市XX电器有限公司

王董的营销式管理手法体现在企业内部诸多环节，列举如下：

A.重形象工程：漂亮的办公大楼与脏、乱、差的厂房宿舍形成鲜明对比；

B.用人用“买卖商品的做法”，无价值就辞，导致管理人员经常几进几出；

C.管理行为“市场化”，朝令夕改、变化无常、不守承诺。

具体表现如下：

A.2008年中秋节，因订单较多，要求员工加班，公司承诺加班后的三天内发放加班补助，但直到半个月后才发放；

B.2008年10月，公司订单量急骤下滑，考虑到公司效益下降，公司出台了《计时制薪酬管理制度》，将计时制管理人员的工资与出货达成率挂钩，制度中规定设备维修部、机加工车间于11月才开始与此挂钩，但在发放10月份工资时，王董要求从10月开始挂钩。

这种朝令夕改、变化无常的事情，在XX公司时有发生。老板的这些行为，对企业的管理会产生极大的消极作用。

2.1.2用投机心态做管理

投机方式可以为中小企业的老板们在创业前快速的挖到第一桶金。企业老板用投机心态来面对市场也有助于快速积累企业经营资本，可为企业的快速扩张奠定基础。但用长期用投机的心态来管理企业，企业肯定是无法生存并持续发展。

企业的赢利是靠通过实体经济的增长来实现的，需要企业各团队分工协作，并保持企业稳步发展，减少投机行为所带来的不确定因素。只有通过生产出市场对路，品质好、性能好的产品赢得客户的认可才能生存。

中小企业大部分都是在市场的拉动下而创立、成长起来的。这些中小企业的老板们大部分都出自销售战线；企业的管理对于他们来说是一项新的课题；因此他们往往习惯于将创业期投机思维运用在企业内部运作的各个环节中。以下为部份案例：

案例：广州市XX纸品有限公司

XX纸品有限公司张总是一位十分精明的商人，他对市场的观察力格外透彻，善于利用时机把握商机，抓住稍纵即逝的商机，在关键时刻及时出手，往往可以获得意想不到的收获。他对未来有超前的意识，能及时做出果断的决策。

正是由于张总敏锐的市场眼光，XX公司在激烈的市场竞争中，能稳步前行，不断发展壮大，从一个名不见经传的小企业，13年间发展成了本行业的知名企业。然而，这位老板在当下面临全球性经济危机这一生死存亡的关键时刻，仍抱着投机心理，采取投机行动，下面的案例可以说明。

2008年10月上旬召开公司业务人员销售工作例会，张总指示，近段时间客户退货严重是因为客户对送货人员不熟悉，不买送货人员的帐所造成。并要求将之前的送货员送货改变为业务人员自己送货，以减少退货现象。

10月中旬的一天上午，业务员和司机一起去广东惠州一客户单位送货13吨，由于部分产品出现表面氧化现象，客户单位负责检验的人员要求退货。业务员看到产品表面氧化程度，也觉得应该退货，但是因怕老板责备，就打电话请示老板，老板不允许退货，他指示业务员中午请客户单位相关人员吃饭，每个人送个小红包，就搞定了。业务员按老板指示照办，总算没有退货。

有此榜样做示范，XX公司此后的送货，凡是面临退货的都以此方法得以解决，几乎避免了客户退货，厂外退货的比例比以往大大减少，每月节约成本达40万元以上，老板十分满意。

然而，进入11月份以来，公司订单量锐减，订单量不到2007年同期的40%，除了经济危机的影响之外，客户因对产品品质不满而产生的流失占了相当大的比例。因为暂时封住了客户采购员的嘴，只是为得罪客户的老板积累了能量，种下“恶因”。

2.1.3用人情化做管理

很多中小企业里充满着浓厚的人情化管理气息。很多管理人员或普通员工对于不按流程、标准、规定做的人，只要不涉及到自己的利益，一般来说是不闻不问，如果有谁依据流程、标准、规定办事，就会得罪当事人。

企业不能不讲人情，但是管理是绝对不可以人情化的，人情化管理的最终结果会导致企业流程、制度形同虚设，甚至出现拉帮结派等情况的发生。

案例：中山市XX五金制品有限公司

XX制品有限公司是一家五金制品公司，公司的XXX总经理非常注重人情化管理。

2008年11月21日，公司召开一个关于“降低产成品库存”的专案会，需要相关人员来计算和统计，XXX总经理问哪个部门可以帮忙核算，大家都不想多做事情，不愿意回答， XXX总经理只好要求PMC经理和客服部主管协作完成并表示，如能按期完成就请他们两位吃火锅。此类的情况在XX公司是常有的事。

公司管理人员及员工当中，也有着浓厚的“人情化”概念，做什么都讲究“老乡”关系，导致“不属老乡”的新进员工根本无法认同企业管理，最终很难“存活”下来。

3.1.4急功近利，没有战略规划

诸多中小企业老板都是急功近利，而往往没有深入调查但直接作决策。许多企业的重大决策失误常常是因为凭感觉决策造成的。靠感觉行事，感觉替代一切，企业的各项管理活动、重大决策均依赖于管理者的个人感觉，感觉是正确的就去做，而从来不进行理性的思考与分析，最终导致企业管理中总是变来变去，反复折腾，造成浪费资源。

案例：深圳市XX电器有限公司

公司创办于2001年，位于深圳市XX镇。2006年5月份，企业老板在没有进行灶具市场调查的情况下，就盲目决策招兵买马，投资自认为利润比抽油烟机更大的灶具行业。在没有任何客户资源的情况下就生产了4000多台灶具底壳，造成灶具堆积如山，无法售出。因当时公司产能不足，无法满足抽油烟机的定单交货，只好停止了灶具的开发、生产工作。公司因此损失惨重。

2.1.5把工厂只当做赚钱的工具

中小民营企业的创业史就是中国市场经济发展史，市场经济发展之初，部份企业从手工作坊做起，从采购、产品开发、生产到市场，老板几乎事事自已操办，这样节约了很多管理成本，长期如此，老板也就成了事事抓着不放的习惯。同时，也让老板尝到了用工厂赚钱的喜悦。

社会在发展，而他们却没有抽出时间来反思及学习。腰包鼓的同时，知识、精神素养没同步提高，甚至有部老板贪欲急剧膨胀，骄傲自满，成为典型的暴发户，眼睛里只有钱，没有长远发展眼光，把工厂只是当作自己赚钱的工具，至于生产什么产品，产品质量的好坏，企业将来往什么方向发展，都是不必考虑的事情。有时我们问到某些中小企业老板，最近做什么？经常会听到这样的回答：什么赚钱做什么。

案例1：中山市XX镇XX五金制品有限公司----不管产能负荷,只顾接单

XX公司创办于1997年,位于中山市XX镇，公司专业生产各类箱包、手袋五金配件系列，五金工艺品系列，建筑五金系列等小五金产品。

2007年,企业只顾在市场接单,没有对产能进行评估,造成大量的订单积压，据统计,订单准交率从2007年9月份到12月份都是0，2008年1月份仅为0.78%。

据调研，装配车间的日产能约在9万件左右，而根据所接订单来算，每天的生产任务高达28万件。

老板只知道接单---出货---收款，没有对公司的产能进行有效评估，导致无法满足客户交期，使得客户抱怨很大，很多客户因此流失。

案例2：广州市XX灯饰有限公司----不顾质量，只顾出货

XX公司创办于1999年，位于广州市XX区，专业生产灯饰、家具五金产品。2007年1月30日，公司接到一批订单，产品是100套五金组合架，3月23日15：00在客户检验时发现品质不合格，要求返工；为了满足交期，老板下命令车间走形式假返工，然后立即交给客户。

2.2 中小企业中高层管理者的不良习性

2.2.1管理粗放

中小企业发展时间短，包括老板在内的中高层管理者职业化素质低，缺乏专业管理经验，在企业管理方面基本是业余选手。这样的现实决定了其管理必然是粗放的。其主要特点如下：

2.2.1.1只顾处罚，不重教育

   特点：下属出现工作错误时，没有进行有效的教育及培训，而认为处罚便可以解决问题；

2.2.1.2 口头文化盛行

   特点：工作中经常以口头沟通，没有形成书面记录，而出现问题时往往互相推诿；

2.2.1.3 拒绝承担责任

   特点：根本不愿意主动承认错误并承担责任，能推给别人的就尽量向别人身上推；

2.2.1.4工作缺乏精细化

   特点：没有精细化意识及概念，管理粗放；

2.2.1.5工作偷工减料

   特点：不按要求作业，贪图方便，没有考虑到问题将造成的严重后果。

2.2.2随心所欲

2.2.2.1带头破坏规定

特点：工作随意，根本不愿意按规定作业，认为按规定做的就是“笨蛋、傻子”；

2.2.2.2工作随意、无计划

特点：没有制订工作计划的意识及习惯，工作中处处体现随意。

2.2.3自以为是

2.2.3.1工作凭感觉，仅靠个人经验

特点：工作仅凭感觉及个人以往经验，根本不把规则当回事；

2.2.3.2独断专行，缺乏团队意识

特点：缺乏团队意识，孤芳自赏，不能事实求是评估并认可他人。

2.3 基层管理者及一线员工的特点

中小企业中绝大部份基层中管理者及一线员工文化程度普遍偏低，且在职工作中缺乏培训，职业化程度较低。其主要特点如下：

2.3.1学历普遍偏低

   特点：文化程度低，理解及接受能力较差；

2.3.2缺乏团队意识

   特点：缺乏团队意识，事事考虑个人自身利益

2.3.3素质低，好动粗

   特点：素质低，工作粗放，不善于沟通；

2.3.4工作随意、散漫

  特点：工作随意，不喜欢制度约束，逆反心理重；

2.3.5地域性强， 帮派意识重

   特点：老乡观念过强，喜欢拉帮结派、勾心斗角。

3.中国中小企业管理提升之路

3.1中小企业管理之“道”

3.1.1战略定位，管理创新

从社会本质来说，同行企业是相互竞争的，假设市场某一产品需求量固定的情况下，生产此产品的企业则是互相竞争的对手，产品价格、交期、品质、服务更好的企业则将占多更大的市场份额。金融危机爆发后有的企业关门了，而有的企业订单却比之前更多，这就是最好的证据。

如上所述，做企业就如同“猴子摘桃”，树上的桃子只有这么多，那就看哪只猴子的本领大，摘到更多的桃子，而没有能力的桃子就可能摘到更少或摘不到。

由此得知，中小企业老板们应客观、系统地对自已的企业进行准确定位，明白企业自身的优、劣势，企业自身的核心竞争力是什么？企业在本行业到底处于什么地位？同时，应密切关注行业发展趋势，不断提升企业自身的管理、技术改善及创新能力。这样才能维持企业的良性发展。

3.1.2改变商人思维，用工匠思维做管理

   90年代，改革开放带来了良好的市场机遇，造就一大批的中小企业老板，他们在市场机遇下获得了高额的利润，取得了先机。因此，很大部份老板可能仍沉浸在胜利的喜悦中，或者说，他们此刻想的是如何获取更多的利润，而却很少静下心来思考企业管理中出现的诸多问题。就如同从原始森林挖来大树，被植入到了沙漠，沙漠在一阵间变成了一片森林，但是森林能一直维持吗？

   很多中小企业老板们总认为“钱”能解决一切问题，有钱就能拥有一流人才，一流的设备，就可以解决企业经营及管理的所有疑难杂症。甚至有的老板听到某些管理大师们大谈“价格战”时，在并没有真正理解如何策划并拉动“价格战”时，便简单的认为“降低产品出货单价”就是“价格战”。其实，这是一种非常错误的理解。最终是让企业自掘坟墓。

   众多企业一直“被订单带着走”，而金融危机时期，订单少了，是否应该调整以往的商人思维，而作一个工匠呢？应该好好静下心来，好好研究自已的企业到底存在什么问题？应借这个机会好好把企业的基础打得更扎实。

3.1.3聚众人之力，提升团队战斗力

   企业存在的目的主要是获取更多的利润，这却又不是一个人可以完成的，企业本来就是一个组织，而且，企业员工越多则管理越繁杂，实际上企业管理的最高境界可以说是“众人合一，众人合力”，也就是企业全体人员能够按照企业老板的战略方向做好各自的本职工作，这样就是管理的最高效益。这样便能解决管理过程中的内耗，优化各部门管理职能，充分发挥各部门管理作用。最终为老板真正有效实现企业经营目标。

   那么，应如何做到“众人合一，众人合力”呢？主要有以下方法：

第一，明确企业的经营理念及价值观，结合企业实际管理过程进行宣导，针对不同岗位围绕着企业经营理念及价值观来阐述其具体的工作要求，让企业全体员工真正理解公司的经营理念及价值观，真正做到以公司为家；

第二，打造一个良好的工作、学习、生活环境。企业如果真正能创造一个良好的工作、学习、生活环境，那么就能吸引各类管理及技术人才及全体员工，人员稳定了，优势才能持续增长，战斗力永不衰竭。

第三，建立完善的管理流程及体系，明确各部门、岗位的职责，同时，定期对流程运作状况进行稽核，形成有效的稽核系统，对管理过程中的问题及时进行纠正及并作整改。

第四，完成利益分配机制，建立有效的绩效考核体系，确保人员的收入与其实际业绩挂钩，甚至在绩效考核完善之后考虑对公司进行配股或年终分红激励，以稳定团队，留住有潜力、有核力竞争力的管理干部，让他们在企业长期服务，为企业持续创造更大的价值。

3.1.4知不等于行，行不等于效

中小企业有部份管理人员都认为管理很简单，谈起管理都是头头是道的，但是，为什么中小企业中还存在这么多问题呢？说到底这与我们中国人的习性有关，中国文化崇尚灵活变通。这就导致了很多人性格圆滑，他们说起来头头是道，但实际解决问题的能力却非常之差。实际上很多企业老板、管理人员所讲的都是“纸上谈兵”的理论，或是“蜻蜒点水”般的言词，他们根本没有真实了解自已企业所存在的具体问题？他们大都凭的都是经验性、自我感觉来下的结论。另外，中国改革开放才30多年，大部份员工来自农村，其职业化程度较低。而缺少相关机构来培训他们，实际在企业中，他们所接受的教育及训练也是非常缺乏的。这种状况最终也造成了中小企业员工的职业素养是有待提升的。他们缺乏企业管理的调研能力，也缺乏具体问题的分析能力。

所以，很多企业自认为已经对企业非常了解了，也认为解决这些问题非常简单，而最终结果表明，中小企业管理所存在的本质问题是没有真正解决的。

实际上，知道并不代表了解，了解并不代表熟悉；理解并不意味行动，行动并不意味解决。

3.1.5提升分析能力，形成系统思维模式

什么是系统思维？就是在决策思考的过程中，应该重视事物联系的整体性、动态性、发展性和本质性，防止局部的、割裂的、静止的、表面的思维方式左右我们的头脑。美国著名气象学家洛伦兹的提出的“蝴蝶效应理论”告诉我们系统思维的重要性。

系统思维，简单的说，就是考虑个案问题是进否站在全局的角度来考虑、分析及处理，能否把个体与全局有效的衔接起来。诸多中小企业解决问题的方式可谓是“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏系统性思维。系统性思维是一种习惯，也可以一种职业精神，说起来是很容易的，但真正做到却很难，不但需要具备对目标追求的执着心态，更需要训练有素的系统思维能力。

系统性思维并不是把问题复杂化，恰恰相反，是将问题简单化。有的人认为，现在是科技迅速发展的年代，事物发展到越高端不是越复杂吗？而真正我们用逆向思维去思考就不难发现，再高科技、再复杂的方法，最终目的不是为了更简单的解决问题吗？现在管理学中流行着：复杂问题简单化、简单问题流程化、流程化再优化的管理观点，点出了诸多管理人员存在的核心问题。很多管理人员就喜欢绕来绕去，把问题搞得非常复杂，其目的无非在于显示自已的本领或者说在制造假像想蒙混过关。他们害怕把真相暴露，一旦暴露他们就必须向员工们解释，而且也就不能工作随意，意气用事了，因为他们面对着众人的眼睛，这些目光足以让他们难以抵抗，无法坦然面对。

实际上简单就意味着集中、高效，这样可以直奔问题的根源并迅速解决。有一本叫《简单法则》，里面很全面的阐述了生活中、管理中的简单法则，论述了简单的必要性，也提供了具体的做法及案例，大家不妨抽空阅读一番，你将会受益非浅。

3.2 中小企业管理之“术”----“管理改善三步法”（三步九战法）

3.2.1管理设计控制

方法一：全员活动法

任何管理规定、制度、方案设计时，必须考虑到其本身的合理性、适宜性及可操作性，同时也要考虑如何有效防止被管理对象不执行，故在设计时必须使用“全员活动法”发动相关人员参与，以确保设计的正确性及准确性。

方法二：设计要素法

任何规定、制度、方案都必须具备标准、制约、责任三个要素，缺少其中任何一个要素，动作就成了假动作，而最终无法真正达到设计的目的。所以，在设计时必须遵循“设计要素法”，这将为规定、制度、方案的顺利实施提供有力保障。

方法三：横向管理法

“横向管理法”的核心理念是通过平行部门及上下工序形成管理与被管理、作业与监督关系，实质上是“纵向管理”的延伸。这样不但可以解放管理者，让管理者去思考及解决更多的问题，同时也可以形成更加疏而不漏的“管理网”，更加确保了管理工作的有效性及系统性。

3.2.2管理过程控制

方法四：战役攻关法

“战役攻关法”的主要目的是利用临时成立的非正常管理组织来攻关企业存在的难点问题。集各部门、岗位中的精兵强将来攻破某一个问题。这不但可以降低管理成本，同时，也可以训练团队协同作战能力及人员的工作能力，包含系统思维、统筹、沟通、协调，策划等各方面能力。通过“战役攻关法”还可以调动相关人员的工作积极性，创造良好的工作氛围。

方法五：精细管理法

“精细管理法”的核心思想是：首先对问题进行系统的分析与策划，再进行分段实施，最终系统性的改善存在的问题。“单位化小，分而治之，分段实施”是精细管理的重要保障，这也是解决中小企业老板及诸多管理人员管理粗放，随意性大的一种工具，有效控制中国人“求大，求全，不务实；粗放、马虑、不细心”的问题。

方法六：稽核改善法

“稽核改善法”是各项管理规定、制度、方案有效执行的基本保障。中国的无神论导致了在根源上中国人的特点是没有敬畏心，自律不够的。哪怕是简单的一个管理动作，没有监督检查，就可能无法得到有效执行。中小企业必须设立专职稽核部门，对稽核工作常抓不懈，这样不但保证了规定、制度及方案的执行及问题的解决，而且通过稽核工作的坚持，改善员工“顺而不从”、“工作随意”、“工作凭经验、感觉”的不良习性。

3.2.3管理结果控制

方法七：案例教育法

“案例教育法”从名字上可很容易理解，就是要通过企业实际的案例来教导及培训员工，对案例中事件所造成的损失、事件发生的原因、事件的解决方法、事件带来的启示等各方面进行全面策划，并召开事件所涉及的相关人员来分享案例，必要可让事件责任人在案例会议中作检讨，并作出改善承诺。案例教育的开展可让员工真正理解事件的前因后果，并掌握有效解决及预防的方法。

方法八：业绩考核法

“业绩考核法”，就是要建立完善的业绩反馈体系，包含单个结果的奖惩及周期工作业绩的考核，个案奖惩要做到及时，公平、公平、公开，绩效考核则尽可能周期不要太长，且根据不同的岗位设置不同的考核指标。指标数量及标准值需精心核算后设定。

业绩考核的前提是各项管理数据的及时性、准确性，并制订固定、合理的计算方式，所以，必须做好基本数据，才能做好业绩考核，否则，结果则可能是适得其反。

方法九：人心再造法

人心再造并不是脱离事情而言的，因为企业管理中人和事是无法完全分开的，因为事情都是人做出来的。现在社会上很流行关于人心再造或团队熔炼等方面的培训，为什么效果往往不令人满意呢？主要原因就是他们在训练进把人从工作环境中完全割裂开了，这样的效果最终导致了“培训时掌声雷动，培训后丝毫不动”的局面。

“人心再造法”就是结合企业实际生产运作，创造性的开展相关人心打造活动，一方面可以开展“友场、教场、心场、乐场、赛场、战场、考场、乐场、梦场、情场”等的活动，这样可以很好的解决人际关系边缘化问题。另一方面，利用企业实际发生的案例有效进行员工职业教育及培训，这样才能营造出一个良好的企业文化环境及氛围。

“心有多大，世界就有多大”。中国中小企业是中国经济的重要支柱，我们不但是需要学习经营战略和管理理论，我们更要学习管理的方法和工具。可以说中国中小企业现阶段缺的不是战略，也不是管理理论，很多企业老板谈起这些都是头头是道的，但企业问题不是仍然没有解决吗？所以说，中国中小企业现阶段所缺的是管理方法和工具。我们应该在这方面下功夫，而且找到您适合您企业的管理方法和工具。“宝剑峰从磨砺出，梅花香自苦寒来”，真心希望中国的中小企业老板和管理人员能携手更上一层楼。

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