相信讲到执行力，大家都不陌生，“执行决定成败”“好的执行作用远大于好的战略”等观点，大家应该也都很认同，但虽然我们知道了这些道理，可是就表示我们的企业真正具有执行力么？我们每天都接触中小制造企业，对此是深有感触的。如今中小企业的执行现状确实令人担忧，我们也常常听到企业老板抱怨：企业执行力不强、安排的工作迟迟得不到落实、会议上要求的很多事情都没有人去执行，等等，我们在深圳的一个客户，老板姓李，李总说：“我现在真是管得太累了，我给总监安排的工作，很多也是没有结果的，现在每次跟他谈话时，我都会把要求他做的事记录在本子上，然后每天去检查他当天应该完成的工作完成了没有”。

  由此可见，虽然每个员工都在忙碌的工作，但是执行力依然低下。那么为什么说企业缺乏执行力？如何衡量一个企业有没有执行力？企业为什么会执行不力？这些都是我们需要探讨的问题。

  首先，我们要明确什么是执行。执行就是有结果地做事，因此衡量一个企业有没有执行力有以下三个标准：

  一、做了还是没做？

  即你有没有实施这个动作？很多企业员工在面对工作时，经常有很多借口，但最终就是没有去做具体动作。概括地讲，谈执行第一个问题就是一句话：你去做了没有？

  二、有没有按照标准去做事？

  或者说有没有按要求去做事，假如没有按照要求，你就是做得再快也是错。有效率但不符合标准的操作，根本不叫执行力，顶多只能称为“冲动力”。比如说：上司要求你统计生产不良率，结果你统计出来的是产量。你就是做得再快，甚至提前了两个小时，那也不叫有执行力。所以说一定要按照要求去做事，用我们中精纵横的话来讲，就是大家要按照“规则”来做事，什么是企业的规则?“流程”“制度”“会议决议”等等，就是你做事的“规则”。

  三、做了是不是有结果？

  就是指有没有达到预期的目标，结果是不是可以用数据来衡量？很多企业管理人员在被老板追问结果时说：“我已经交代下去了，不知道情况怎么样了。”这就叫“没结果”，这也是很多企业管理人员常犯的毛病：只作要求，不跟进结果。那么，到底是什么原因导致企业执行不力？我们总结得到以下三大原因：

  一、制度

  有很多老板或管理人员可能会说：“我们公司的流程、制度是很完善的，没有什么问题，主要是人的问题。”其实这种说法是不正确的，因为他们可能对流程、制度的认知太少，其实从企业管理的角度，人与流程、制度本来就是相互平衡的，企业规模越小，工序越简单，企业流程、制度是否完善就不显得那么重要；但工序增加或企业发展到一定的规模时，流程、制度自然就显得重要起来，因为群体大了，环节多了，规则就必须更明确了，否则内耗或阻力就会更大。而我们所接触到的企业流程、制度还是存在很多问题的，具体来说存在以下几种情况：

  1.流于表面：

  很多企业的文件写得很粗略，根本没有写清楚，你拿着这个流程去看的

话，会发现很多内容都无法操作，为什么？因为都写得很笼统、很空洞。如果你不相信，你可以问一下你的管理人员，你们公司的实际运作与文件规定的一致吗？得到的答案一定是否定的；你还可以问问你的一线员工或基层管理人员，看完这些文件，他们知道怎么做吗？答案也还是一样。

  很多公司的流程、制度都是非常表面化，甚至包括很多通过ISO认证的企业。因为ISO实际上走的是非常商业化的道路，所以很多ISO公司做的体系也非常空洞，可能一个流程下来就那么几个字，写的都是一些套话，缺乏实操性。

  2.生搬硬套：

  有些老板或管理团队认为：其他企业的流程、制度写得很好，就想办法搬过来，或者看到培训时老师讲的方法不错，就直接拿到自已的企业去“做试验”。最后却发现，这些好的流程、制度在自已的企业就是推行不下去。为什么会这样？因为他们忽略了最重要的问题：“企业土壤”，也就是企业的自身特点（所处的阶段，企业的管理基础）或企业文化，所以说，文件再好也需要与企业实际情况相结合的。

  3.拼拼凑凑：

有的企业，其公司流程、制度实际上就是“拼拼凑凑”，认为哪个好就搬一点过来，搬来搬去，造成很多流程、制度本身就是自相矛盾的，如有的企业在人事规定方面，其中一份制度上规定员工的年终奖是30元/月，而在另一份制度中却规定为50元/月。

  4.模糊不清：

有的企业制订的制度使用了很多“专业术语”，根本没有从使用者的角度出发，没有考虑到使用者是否看得懂。比如说：标识追溯性，什么叫标识追溯性？没有经过ISO质量体系培训的人听得懂吗？能真正理解吗？我们应该解释清楚，标识追溯性就是指物料或产品（包括半成品、成品）要有一个清晰的标识（如品名、规格、检验状态等描述），确保在流入下道工序、加工至成品，甚至出货到客户处时出现任何异常都可以通过记录或标识来找到原因及相关责任人。

  5.随意修改：

  很多老板或管理人员遇到问题时，可能都没有深入分析是不是制度本身不合理，还是另有原因，就下结论判定是制度问题。我们曾遇到一个中山小榄的企业，他们的《制程检验作业流程》一个月就修订了8次，这就是典型的随意修改现象。

  二、人

  这里谈人的问题，首先是指人的职业化素养问题，因为中国改革开放时间才30多年，中国人受教育程度也普遍偏低，导致很多人的职业化素养或者说职业化意识并不高。我们所讲的职业化素养通常是指以下两个方面：

  1、规则意识：

  即按不按规则去做。这是衡量职业化素养最重要的一点。其实军队是职业化素养最高的地方，为什么这样说呢？因为在军队接收到上司的指令时只有

  两种选择，“是”或“不是”。在军队里没有“但是”，也没有“如果”，就只有做还是不做、错还是对、好还是坏，没有第三种答案。这才叫执行力，军人是不能跟上级讲理由的。在企业，同样也需要像军队那样按规则做事的风格。

  2、责任意识：

  工作过程中出现异常时，部门负责人是否会考虑自已部门应该承担什么责任?当公司利益受损时，部门负责人首先想到的是推卸责任还是主动承担？实际上很多企业在这方面都做得不好，各部门推诿、扯皮的现象都是司空见惯的。

  其次，就是人的习性，因为我们中国人大都喜欢各自为政。有些部门与其他部门合作的时候，总是从自己部门的利益出发，而不会顾及到整个公司的利益，这最终导致的是公司利益损失。因此，这就需要一套机制，一套不以个人利益为转移的，而是以公司利益为出发点的机制体系。

还有，很多人总是自以为是，总认

  为自己一定对，而别人是错的。所以说，有时候沟通很困难。因为你跟他沟通时他总认为是你的错，甚至可能还没有听你讲完就打断你了，根本沟通不了。

  此外，我们管理变革推出的流程，是不是每个人都真的按流程要求去做了呢？如果在实际操作的时候发现有的流程写得不合理，是否提出修改呢？还是管都不管它，仍然我行我素地按照原来的方式做呢？这就是一个人的规则与责任意识。

  三、企业文化

  对于企业文化有两种解释：一是老板文化；二是管理层文化或叫事实性文化（即团队中大多数人具备一种特性或习惯，而不以老板的意志为转移）。其中后者在企业中比较普遍。那什么是管理层文化或叫事实性文化？也就是说假如公司是100人的时候，那我们可能有20个人，甚至有更多的人都是偏向于一个方向，这就是管理层文化或事实性文化。因为往往老板期望管理层怎样做，管理层不一定就能这样做，企业老板的理念或好的思路在实际操作中往往是被扭曲或变形了。如果大部分人都喜欢推卸责任，出现问题都喜欢推给别人，那企业就有“推卸责任”的文化，如果很多人都喜欢用假数据，那公司就有“假文化”，公司大部分人都很爱面子，或者不接受被批评，那我们就有“面子文化”。

  当下很多中小企业普遍存在“急功近利”的心态，务虚不务实的“表面文化”，追求“假大空”的不良风气，管理者无视流程制度的“王者”心态，一团和气的“人情化”现象等等，这些对于目前中小企业的的执行力来说无疑是一颗颗毒瘤，是有百害而无一利的。

这些不良文化都直接或间接地减弱了企业的执行力。

  讲了这么多，相信大家已基本清楚了执行不力的原因，但是如何解决企业执行力问题呢？从常规的思维角度出发，应该首先改变企业文化，然后改变企业中的人，最后改变企业相关管理制度。因为文化是因，而制度是果，有什么样的文化就会熔炼出什么样的员工，有什么样的员工自然就会制定出什么样的制度。

  但是，很多老板也困惑了，为什么做了企业文化打造，但效果却不明显呢？这主要存在以下两个原因：

  一、企业文化的打造不是短期能够完成的，而是长期积累的过程。

  二、企业文化不是企业外在的形象，而是企业内在的表现，这不是做企业文化宣传栏就能做到的，也不是开开会、喊喊口号就能改变的。

  我们中精纵横的企业管理变革思路与常规的思维角度刚好相反，我们的整个变革思路是：从结果出发，再解决原因，即先改变制度，通过制度的改变来约束及规范企业中的人，而企业中人改变了，提升了，自然而然，好的企业文化也就形成了。

  一家企业的成功，20%靠战略，20%靠运气，60%靠执行力。中小企业在面对激烈的市场竞争时能否脱颖而出、独占鳌头，很大程度上取决于其执行力的强弱。要提升企业的执行力，就必须在流程（制度）再造、员工职业化素养提高、企业文化的打造等方面下功夫，中精纵横在6个月的驻厂辅导中，将紧紧围绕这几点，系统、全面地提升企业的执行力，推动企业快速发展！

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