人先天对变化是有抗拒情绪的，这源于人对未知变化的一种不安全感，这是人的一种本能反应。怎样突破，要靠领导者的推进。
在国内也有这样的企业，转型都是从类似的市场苗头开始的。
有一个典型例子：陕鼓从做大型机械设备到提供服务，其实是个很偶然的契机。他们在2001年时给宝钢提供离心压缩机设备，因为客户要求的货期特别紧，客户希望除了提供压缩机，还能帮忙做EPC(工程总承包)，陕鼓说我们做不来。客户说如果你们不能做，我就找别人做。陕鼓的人回去以后进行内部讨论。董事长原来也听其他客户这样要求过，而且他算了一笔账：卖设备的利润是很薄的，但是如果同时做完总承包，增加的人力并不多，利润却会是原来的2.7～3倍之多。
所以他就企图说服企业内的高管来支持这个业务。但是没人愿意做。原因是大家说我们就是做设备制造的，好端端地搞什么服务啊?主业不在这儿，风险管理我们都不懂，不应该搞这个。但是他们的确听到太多客户有这样的需求，觉得这是一个很重要的趋势，如果他们不做，将来会被边缘化。
后来他们连轴开了好几天的会，最后大家决定尝试一下。过去的工程总承包都是专门的外包公司或者设计院来做，陕鼓算是很早就进入到这个领域里，开始做起来以后发现，里面的空间是非常大的，对突破行业边界是有帮助的，后来就真正在这个领域拓展开了。
领导者在这个过程中，必须平衡和协调好新业务与旧业务的关系。因为有时候这种资源是在互相争夺的，而且总有冲突和矛盾。还有一个风险是新业务经常会出现波折，领导者必须想办法得到整个团队的支持。因为在过程中有很多不确定的因素，会被反对的人冷眼旁观。当年郭士纳在做的时候也有很多人看笑话，他扛了整整十年，才真正把这个业务做起来。
除了善于发现机会、能并行管理两个业务，还有坚持，才能够让企业上上下下都能接受转型的变化。

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