在新常态下，中国企业的困境和研发管理的出路

——智慧研发管理作者谢宁

过去30年的企业发展成功经验还能持续复制下去吗？

前 30年中国经济发展相对是比较容易的。因为市场是现成的（市场从短缺起步），技术是现成的（直接从国外购买），企业的竞争力是现成的（成本低是天然优 势）。但是，这种发展模式是有缺陷的：第一，过度依靠低成本；第二，过度依靠国外技术。这种模式的发展在特定的经济发展阶段上是可以的，却不可能长期如 此。我们不可能永远这么穷，因而我们不可能永远拥有低成本优势；作为一个大国，也不可能靠别人的技术实现自己的现代化。

现 在，中国经济高增长的时代即将结束了。中国经济将从一种短缺的、赶超式的经济形态逐渐转变为一种过剩的、成熟的经济形态。另外，现在国内市场正面临着消费 者“暴力”选择的境况，可以从国产奶粉厂家面临的困境看出，就现在而言，不管国内厂家如何宣传、游说，消费者都是用脚投票的，稍微有经济能力的人们都会想 尽方法采购海外生产的奶粉。

这意味着按照、依赖过去的以往的成功模式进行持续发展已经不太可能，中国企业想要持续成功，需要做到“人无我有”、“人有我好”，技术领先或商业模式一代甚至几代。

郎 咸平教授有个“6 1”理论，这个理论更多的是从单个企业价值链的角度出发。但是，如果从产业价值链、产品制高点控制方面看，国内的企业状况更糟糕。如下 图所示，是LED产业链示意图，国内那么多所谓高科技的LED厂家，有哪家可以拿出“产业控制制高点”的专利来？他们往往能会说自己产能如何如何的大吧。 殊不知，中国企业发展面临的核心问题是产业升级问题，挑战主要是低端制造业生产能力过剩的问题。

LED产业技术图

自主研发管理体系能给企业带来了什么？

当然国内也不乏有些企业保持着清晰的意识，进行自我否定，通过战略定位，勒紧裤腰带增加研发投入，下定决心“压强研发”，最终都在行业中占领了高地。

中 集（中国海运集装箱有限公司）是中远集团和招商局集团控股的上市公司，在上个世纪90年代是国内非常成功的集装箱生产企业。当时,中集通过严格管理和技术 创新，完整地掌握了集装箱的设计和生产技术，成为世界集装箱第一大供应商，有接近50%的全球市场份额。中集的可贵之处在于，它没有停留在集装箱这个产业 的成功上，而是在巩固集装箱地位的同时，规划发展了第二代、第三代、第四代产品。第二代产品是机场登机桥，第三代产品是半挂车，第四代产品是钻井船。目 前，登机桥、半挂车都已形成规模并已盈利；前三条钻井船已在英国北海油田使用，仍处于产业培育期。通过这种产业升级，中集已经从劳动密集型产业进入到资金 技术密集型产业，从一个低层次产业的企业变成一个高层次产业的企业。

研发管理的出路

    产 业升级，我个人理解就是两条出路：1、推动、创新出 新的产业形态；2、在老产业中，通过技术创新达到占据产业控制制高点。再简单一点就是商业模式的创新、技术研发创新或者两者的结合创新。相对应的，管理服 务于业务发展需要，与产业升级俱来的就是研发管理的不断发展和调整，这样才能适应、满足新形势的需求。下面结合我在研发管理咨询实际工作中遇到的案例，来 谈一谈中国企业的研发管理出路。

某 企业经过前几年的不懈努力，终于击退了国外品牌，成为行业的高端产品品牌。虽然作为目前国内某家店细分产品市场占有率第一的，该企业自我感觉并不太好，愈 发感觉和竞争对手的差距越来越小，前些年在品牌推广、渠道建设、技术研发和供应链管理等方面积累起来的能力逐步被竞争对手一点一滴地追赶上来。对此，公司 领导层已经意识到需要未雨绸缪地寻找自主创新的管理解决方案。虽然作为行业领先者，但管理解决方案的寻找或许需要从行业外面才能找到答案。因此其将目光投 向了手机和互联网行业，藉此可以找到标杆企业的成功经验并移植到自身。

通过对比诺基亚的衰落和苹果的崛起以及google公司的成功，似乎看了苹果、google公司的基因（这两家公司在国际创新力排名前十）如果移植到自身上，就可以产生出巨大的威力，再一次向苹果公司一样，将对手远远抛在后面。

总体上，中国企业的研发管理存在这样迫切的需求：从产品开发层面扩展到产品战略、市场管理、技术规划、技术与平台开发、文化管理以及人力资源管理等方面。有理由相信，越来越多的中国企业在未来一段时间内，也会沿着类似的研发管理变革道路发展。

研发管理体系主要框架图

那么，在开发创新管理领域，具体存在哪些不足或困惑呢？在这里，我抛砖引玉。

• 如 何诞生突破性的技术？如何和院校等合作技术开发？采用有什么样的跨界技术合作机制和相关方法论？中国企业现在面临着技术来源问题。过去30年，中国产业升 级主要靠引进技术。那个时期，中国和国外产业的差距很大，国外企业把成熟的、甚至是过时的技术卖给中国，对他们自己没有什么影响。但是，经过30年的高增 长，中外的产业差距大大缩小。中国现在需要买的技术往往是国外企业正在使用的技术。所以国外企业现在不会轻易放弃自己的“命根子”——核心技术，迈克尔· 波特曾经（2004年）说过：除了研发中国别无选择。这句话现在需要改为：除了自主诞生核心技术，中国企业别无选择。关于技术创新和跨界合作，以色列给我 们提供了非常好的例子。以色列公司通过导弹工程师和医生的合作，利用导弹制导的光纤技术开发出药片大小的微型摄影器从病人体内即时传输出图像。通过风洞工 程师和医生的合作，引入飞机涡轮发动机的技术，研发出信用卡大小的吸药器，让传统的注射方法完全过时。采用极其先进的反恐定位系统进行基因分析，将数学、 生物学、基因学、生物化学、计算机学等领域杂交整合进行药品研发。
• 如何应用技术预测、技术规划和其他工具方法进行编制技术路线图？
• 如何解决客户体验感不佳？企业应该有计划、有步骤地建立创新研究中心和用户体验馆，通过和用户、行业资源的高密度接触，应用科学的方法论来衔接用户体验和产品设计；
• 如何强化科技的亲和力，拉近科技与外界的关系？科技和产品开发过程往往是冷冰冰的、呆板和规矩的，同样由于外界和客户不具备相应的专业能力，因此两者有鸿沟。在开发过程中揉入外界体验，让科技不在冷冰冰，让客户对产品质量放心。
• 如 何预测新一代商业模式和体验发展趋势，如何构建新一代解决方案和商业模式？与之对应的是如何吸引市场人员、开发人员对此热衷？新一代体验需要全新的创新能 力中心和跨学科技术之间的融合（如生命科学、环保科学、新能源技术（含低碳技术等）、UCD（以用户为中心设计）等），如何建设与战略匹配的新的能力中 心？如何实现跨学科的专业技术之间的融合？
• 如何吸引研发人员热心专研技术？如何建立其职业发展通道？如何构建利益共享机制？改革体制机制，尤其是分配制度，提高研发人员的积极性和效率。要完善研发管理体系，提高研发经费的使用效率。
• 采用哪些开发团队的运作模式对创新的商业成功比较有保证？例如某些公司的“双项目组”模式（同一项目，分别由两个团队独立开发，通过竞争机制和关键点评审来进行双重保证）等等，需要企业不断探索，寻找自己的成功的团队运作方式。

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