2019-09-29 更新 360次浏览
第一讲:企业目标的识别与设计、分解
一、企业目标的三大种类;
二、领导者如何分解目标?
1、目标分解之33445指引;
2、目标设立的七个步骤;
3、目标设定必须符合SMART原则;
案例讲解:企业目标分解案列
部门《管理效率提升》目标分解
第二讲:从目标设定到计划执行
一、年度计划的制定;
1、“目标—策略—计划”的联系与区别;
2、掌握PDCA循环;
3、计划制定前的准备;
4、计划制定的5W2H;
5、企业年度经营计划的制定;
课堂案例:某企业的年度经营计划
二、部门计划的制定
1、部门工作计划制定的步骤;
2、从公司计划分解到部门计划;
三、组织缺失执行力的原因
第三讲:执行系统打造
一、管理者的角色定位
1.管理者的核心价值
2.管理者的两项职能
3.管理者的三维定位
1)作为下属的定位:要站在上级的高度思考问题
2)作为同事的定位:与同事成为三个共同体
3)作为上司的定位:培养下属才能让提升自己
4.管理者的四个角色
1)文化引导者、2)绩效创造者、3)激励教导者、4)问题预防者
5.管理者的五项管理思维
6.避免管理者的八大误区
二、人员管理篇
知人善任与人才培养
1.知岗识人:根据岗位要求找到合适的人
1)为什么要招人:部门人力配置规划
2)招什么样的人:建立人才选拔的标准
3)如何一次性选对人:面试过程的“望、闻、问、切”
合理授权与领导驾驭
1.授权前应该具有的心态
2.区别应当和不应当授权的工作
3.被授权者的6个必备条件
4.委派工作的步骤
演练:清晰明确有交待工作
5.有效进行授权控制
6.对结果进行反馈和改善
案例:某经理的授权得当吗?
7.领导驾驭的策略
1)因情境而异的权变领导
2)因人而异的风格使用
测试:领导风格自我剖析
8.从管理者到教练的角色转变
9.教练式辅导的技巧
三、提升组织执行力的方法
1、创建执行力的文化;
2、强调KPI导向;
3、完善制度、简化流程;
第四讲:工作计划与生产计划的制定
一、工作计划与执行力手册;
二、创新有效的班会;
三、周例会与目标质询展开;
四、瞻前顾后做当下;
五、生产计划制订(根据需要而定)
1、PMC部门组织架构(系统四大员)
2、生产计划的本质---计划是解决什么问题的?
3、生产计划的构成---生产计划包含那些分类计划?
4、生产计划倒排与顺跟、进度控制与异常控制;
第五讲:工作计划落地和问题改善
一、重要与紧急的有效时间管理
二、锲而不舍的稽核导入
三、发现问题、分析问题、解决问题的九大步骤(根据需要而定)
1.定义问题
2.问题分类(人、机、物、料、法、环)
3.发掘问题的方法:定期检查、5W1H、症状浮现
4.选定题目:问题类别、问题特征、评分表
5.追查原因:问题树、鱼骨图
6.分析资料:QC手法、数据对比
7.提出方案:头脑风暴、ECRS、动作经济原则
8.选择对策:优缺点比较、决策树
9.草拟行动:甘特图、里程碑
10.成果比较:数量、质量、效益、成本
11.标准化:SOP、SIP、目视化
12.临时措施、过度措施、根治措施
工具:有效计划法;
《执行力手册》、《工作计划模板》、《工作总结模板》等一套
第六讲:目标管理出结果与执行力持续保障-绩效管理(根据实际而调整)
一、绩效管理的重要性
二、关键绩效指标KPI导入
1、什么是关键绩效指标;
2、目标和指标是什么区别?
3、指标的权重、周期及指标标准的设计;
4、关键业绩指标如何进行量化;
5、绩效指标分解,如何把握指标考核的难度?
6、绩效指标分解中应注意的问题;
7、确定公司各级关键KPI指标,建立公司绩效指标库;
辅导企业案例分分享
课程标签:通用管理,目标管理