带团队的管理者，要想整个团队完成目标任务，必须靠下属共同努力，分担目标，各自肩负起各自的责任，才能实现管理者想要的结果。

而摆在管理者面前的现实，常常是，有些下属能达标，有些下属拖后腿，就像十个手指，各有所长，也有所短，若不能提升每个下属的综合胜任能力，有些人进步快，有些人进步慢，势必会影响最终的结果。

带下属是管理者绕不开的坎儿，但很多管理者总是不得其法，所以也是最让管理者发愁的。其实，观察很多管理者之所以发愁，其根源在于带下属时的角色定位不够准确而导致。

总把员工当作下属去带，逃不脱上下级的这种关系，所有思维将被框住。如果你能把下属当作自己的“孩子”去带，你是“孩子”的家长或监护人，很快你的思维打开，出路就现明了。讲到这里，一部分人很快想通，但真正想明白却并不容易。毕竟，管理之道虽源于生活或工作，大巧若拙，却并不是所有人在浅显的事实面前能有所开窍。

为什么说你以“家长”的角色，去面对下属“孩子”时，带人的问题就能一通百通了？

最早我领悟到这句话的时间，是在我2001年带销售团队时，在我的销售总监的谆谆教诲中得到的。

我的销售总监是一名香港人，黑黑的脸庞，清瘦不高的身材却有着极为犀利的眼神。他有着近30年的销售及管理经验。带我们的2、3年期间，一整年几乎没见过他露出过笑容，“黑口黑面”像包公一般，对我们这些下属经理们极为严格。虽谈不上严厉，但在其严格中常感受到严厉的眼神。

每周的销售管理例会上，谈完业绩，谈人员状况时，常会讲到一句话：“对待下属，要像对待你们的仔仔女女一样。”这是广东话的措辞与表达。其实，讲得就是，对待下属，要像对待你的孩子一样。尽管当时我们每一个下属经理们都还没有孩子。但从这句话，或多或少能感受到自己作为孩子，面对父母时的那种期望与感受。换位思考一下，我立刻就明白了总监所讲的意思了。

如果你还没有孩子，那就回想一下你还是孩子时的状况。如果你已经有了孩子，那就回望一下孩子长大的每个过程，孩子与你的各自感受。

你在上小学前，遇到不懂的，你会问父母，你期望得到的是什么？是耐心地告知。最怕的是什么？说你怎么这么多事，这都想不明白；或者教你几遍了，怎么总记不住，怎么这么笨。

上小学了，你在一点点的进步，但每次考试，你的成绩尽管不差，但跟班长或学习委员相比，你总差那么一点。你期望得到的是什么？是每次进步的肯定。但每次得到的是什么？你怎么进步这么慢！你看看谁谁家的小明，你应该多向他学习一下。

上初中了，你长得跟大人一般了，甚至身高超过了父母，你希望自己能尽快独立起来，你期望的是什么？是尊重你的独立，尊重你的小秘密，以及同学中玩得好的这些“朋友”们。但正处青春期的孩子得到的是什么？你怎么越来越不听话了。或者就是“更年期”碰撞到“青春期”产生的火花。

等上到高中，甚至大学，基本而言，你已经不期望从父母那里想获得什么了。只要少管你就好。

对照孩子时的你，来看看曾经作为新员工的你，以及如今身为经理的你，两者有什么相似之处。

作为加入团队的新员工，你干劲十足，充满期望，遇到不懂的问题，你总会向经理请教。刚开始的问题都能得到顺利的解答，慢慢地，你从经理的眼神中读出了匆忙，读出了不耐烦。你开始减少了提问，慢慢开始学会了有问题自己消化。

当你第一次工作出错时，经理微笑着给你指出了错误。当你多次工作不能如愿时，你发现经理的语气开始变得强硬了。当你和同事在学习一项新技能时，看着同事都能顺利掌握，而你却始终不得要领时，性格直爽的经理，眼神不再亲和，语气不再和缓，你分明感受到了未脱口而出的那个字——“笨“的后劲。

当然，不同性格的经理带下属的风格迥异。有些新员工遇到性格温和、待人和善的经理，实属幸事。

然而，这也容易滋生出其他的问题。这种性格的经理容易给下属更多的鼓励，也有耐性指导。但新员工容易陷入经理的指导和帮助，而产生依赖，缺乏自信，处理问题也比较循规蹈矩，不够灵活。就像在父母呵护下长大的孩子，依赖性都很强，处处看父母的意见行事，也缺乏自己的主意。

慢慢走向成熟的员工，就如上高中和大学的孩子，需要更多的是信任和独立。而不是经理更多的插手和干预。

以上对比和参照，相信你们已经看懂了，为何要以带自己“孩子“的视角，去带你的下属的道理了。

归纳一下，经理带下属的过程中，主要面对的问题就是4个方面：成长速度太慢、感觉下属太“笨“、下属太依赖、下属不够灵活，思考不足。

究其问题背后的原因，其实，主要源自经理本身。毕竟，新员工来到你的团队，其实基本上是一张白纸，无论是有经验或无经验，如何雕琢新员工，对于经理而言，是必须掌握的技能。

那么，经理人如何解决带下属中存在的这些问题呢？

在经理人的团队管理技能中，属于人力资源管理技能的四项能力——选、育、用、留，必须要连贯使用，相辅相成。育人的前提是参与选人的过程。会选人，才能在接下来的育人环节提升效率。育人得法，用人时的绩效才能保障，最终，人才的留存才是水到渠成。

带下属首先要解决的问题是经理人的心态。之所以要像带自己“孩子“一样，去带下属，就是要从心态层面进行有效转换。当你能从孩子角度和家长角度同时注重时，你才能从源头建立起带好下属的根本。出发点对了，走出来的路才不会有太大的偏离。

经理人育人的心态，主要需建立三种心态，即：耐心、真心、细心。

耐心是一切培养的前提，何况是人。当作自己的“孩子“去带下属，就是告诉经理人，”孩子“在自己的成长道路上是最容易感知父母是否有耐心的。所以，作为经理人，要时刻从你的言行中换位感知下属的感受。

不仅从言语上要体现出你的耐心，还要从行为上展现你的培育心态，同时，你的面部表情也是一个耐心观察的窗口。总之，你身上全方位的细节，都能成为下属感知你耐心的传感器。

当你能具备耐心的品质时，真心将随之而生。包裹着耐心的言语和行为，就是一种真心的付出。所以老话说的好，用真心才能换得真心。下属体会到了你的真心，将会加倍付出努力，以不辜负真心的对待。

耐心、真心将支撑着经理人细心的养成。原本很粗心的人，如果你具备了耐心的品质，每一件事都真心的付出时，细心必将比肩同行。下属成长的每个细节才可能在你细心的观察中得到反馈，才可期待出你希望加速成长的结果。

带好下属，建立良好的心态摆在第一位，心态决定一切，同时，还要遵循相应的带人原则。

首要原则就是品德第一。

带下属，类似过去的师傅带徒弟，在这里，作为经理人，不仅是师傅，还是工作中的上级。古往今来，师傅带徒弟，成功的案例都是将品德的培养和教育放在首位的，违反者都将成为反例，师傅和徒弟收获的基本都是恶果。

品德的培养和教育，不仅仅是从做人的角度去考虑，还要从做事的方向去把握，即现代社会所讲的职业操守。内涵与外延都远远高于过去传帮带的范围，但根本性仍然不变。其中，作为经理人的以身作则，就是最佳的品德教育示范。

第二个原则就是循序渐进。

人与人都不同，不仅是性格不同，还有成长背景、教育背景、工作经历等，这些都将影响每个人学习与成长的速度和方式各不相同，都有适合每个人不同的成长轨迹。有些人快，有些人显然很慢，作为经理要懂得识别下属的个体差异，与成长进步方式，遵循成长的规律，不可千篇一律，拔苗助长，一蹴而就。

摆正了心态，遵循一些指导原则，当然，还需掌握一些培养的技巧和方法。比如：了解成人学习的特点与原则，不同内容要用不同的培养方式等等。由于育人的具体思路、步骤和方法是一个系统的工程，有很多同学已在《实战团队管理18般技艺》系列课程的人员管理系列中体会到，本文不再赘述。感兴趣的朋友可以了解一下。

结束语

总结一下，管理者如何带好下属？如何突破带下属过程中常见的“慢“、”笨“、”依赖性“、”不够灵活“等问题？其根本就是代换一种角色，将下属视为你的”孩子“，你是”孩子“的家长，作为经理将能深刻体会下属的感受。

然后摆正带下属的三个心态：耐心、真心、细心，遵循两大原则：品德第一和循序渐进，由此，自然延伸出一系列针对不同下属特点的，具有相对针对性的、系统性的培养方式。而这些改变就在于，带下属如带“孩子“这一观念的转变，想明白了，你就一通百通了。

- END -