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现代管理之父彼得·德鲁克说“卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志，塑造卓有成效的管理者已经成为企业获取竞争力的根本途径。” 1.为什么有的支行长忙着感受成功，而有的管理者却忙着掉头发？ 2.为什么有的支行长看似无能，但却能让各路英才死心塌地为他效劳？ 3.为什么有的支行长看似很外行，却能让很多同行对他佩服得五体投地？ 4.为什么有的支行长非管理学科班出身，却能尽得管理的至高法门？ 5.为什么有的支行长看似不守规矩，却能让下属个个规规矩矩？ 以上的五个问题，作为银行的管理者，支行行长（网点主任、营业经理）是值得深思的，支行长既是贯彻上级政策的“传令官”，更是冲锋在营销市场一线的“先锋官”。在当前的社会经济结构转型的大背景下，如何进一步适应新的形势，切实有效地发挥支行长的职能和作用，是一道摆在网点管理运营者中的重要课题。

●全面解读支行管理者的角色认知与履职尽职，让孩子建立个人的职业定位以及职业发展计划； ●跳出银行做银行，走出金融看发展，突破传统经营思维模式，构建符合市场发展的定位理念； ●银行管理者可根据教学内容和先进的转型变革理念，精准规划出本银行经营转型的战略方向； ●掌握现代商业银行运营管理的六大模型，打造本行发展的特色经营道路，从而提升市场口碑； ●掌握人员辅导及团队激励的方式方法，团队营销管理的方法，提升支行综合营销竞争力能力； ●提高部门运营者与基层管理者的主动探寻功能，发挥每一个岗位的价值，增强员工的归属感；

两天

银行负责人、中高层管理者、部门经理、支行长、网点负责人等；

第一项：品牌塑造新智慧：从【转型】到【战略布局】

一、支行无品牌影响力的困惑

1.支行吸引客群不能自带流量

2.团队成员缺乏组织的荣誉感

3.客户群体找不到网点归属感

4.支行绩效增长缺核心竞争力

案例：《60亿的市场体量银行被迫关门》、《浦发银行的“不销而售”》

二、支行转型常见的五类问题

1.转而不定：品牌定位“转形”而未“转型”的困境？

2.精而不透：客群管理‘精细’而未‘精准’的困境？

3.标而不符：任务考核‘指令’而未‘指标’的困境？

4.赢而不利：盈利模式‘赚钱’而未‘值钱’的困境？

5.团而不结：员工执行‘团伙’而未‘团队’的困境？

案例：《农行某网点的重生之道》、《某支行2个人的魅力》

三、因地制宜的五大战略布局

1.经典型战略：做大市场份额

2.适应型战略：产品专属制定

3.愿景型战略：切入新兴市场

4.塑造型战略：打造生态主题

5.重塑型战略：找回失去市场

案例：《招商银行的战略定位》、《泰隆银行的战略定位》

第二项：聚焦经营新智慧：从【撒网】到【聚焦经营】

一、支行产能低的五大原因

1.战略缺格局：重视眼前利润.轻视长期规划的运动战

2.经营缺定位：重视整体产值.轻视区域价值的价格战

3.资源缺整合：重视资源开发.轻视渠道整合的人脉战

4.竞争缺策略：重视模仿复制.轻视落地评估的拷贝战

5.人才缺机制：重视经验主义.轻视创新试错的守旧战

二、支行聚焦经营的五步流程

1.三锚定.阵地聚焦

2.四解析、市场聚焦

3.六区域、客群聚焦

4.四定向、产品聚焦

5.四挺进、策略聚焦

案例：《某农商银行年存款增值100亿的秘密》

三、支行聚焦经营的商业画布

1.我是谁——组织定位聚焦

2.为了谁——客群定位聚焦

3.需要谁——资源定位聚焦

4.愉悦谁——盈利定位聚焦

5.干掉谁——竞争定位聚焦

案例：《建行的女子银行》、《招商银行的汽车之家》

第三项：运营管理新智慧：从【指令】到【纵横逻辑】

一、指令式运营管理的八大问题

1.岗位职责担当不清——“履职”与“尽职”

2.支行经营方向不清——“定性”与“定型”

3.考评机制奖罚不明——“绩效”与“成效”

4.行业发展人才不齐——“人才”与“人财”

5.业务发展基础不实——“关联”与“关键”

6.行业解读专业不强——“专管”与“专业”

7.市场拓展品牌不响——“底线”与“底气”

8.岗位人员资源不用——“资源”与“智源”

二、支行纵横运营管理的八大逻辑

1.尽职岗位职责，必须“全力以赴”

1）立足岗位尽职尽责不辱使命

2.支行经营定型，坚持“自强不息”

1）网点树文化、心智立文化、对外展文化

3.考核机制成效，秉承“赏罚分明”

1）管人是科学、管事是艺术、管物是技术

4.科学有效管理，遵循“以人为本”

1）积极型员工、懒惰型员工、问题型员工

5.狠抓关键业务，立足“效益为本”

1）负债业务稳、资产业务快、中间业务用

6.区域行业剖析，锁定“三产一基”

1）新兴行业、朝阳行业、要素集约度行业

7.拓展市场底气，秉承“三量齐驱”

1）存量激活、流量念想、增量创新

8.开发资源价值，延伸“价值驱动”

1）看得见的价值、拿得到的价值、资源互换价值

第四项：标杆网点新智慧：从【差异】到【心智体验】

一、标杆网点建设的三大弊端

1.莫让标杆网点形象看上去很美

2.莫让标杆网点的形式大于内容

3.莫让标杆网点的投资大于盈利

二、标杆网点建设的四大要求

1.塑造员工心中“心标杆”

2.优质服务质量“星标杆”

3.创新运营模式“新标杆”

4.树立互利共赢“薪标杆”

案例：《海底捞成功的秘密》、《招商银行的流量转化》

三、标杆网点建设的四大品牌

1.服务型社区银行——邻居银行

2.专业型生态银行——行业银行

3.社群型主题银行——主题银行

4.品牌型星级银行——标杆银行

案例：《建行的女子银行》、《浦发银行的生物医药支行》

第五项：精准营销新智慧：从【人脉】到【解决方案】

一、市场营销的四大乱象

1.以销售产品为使命

2.以达成交易为目的

3.以自我需求为中心

4.以人脉资源为途径

二、市场营销的三次变革

1.营销1.0产品优于对手

1）品类优势、利率优势、馈赠优势

2.营销2.0速度优于对手

1）办理速度、网络速度、审批速度

3.营销3.0策略优于对手

1）投融渠道、事业发展、家庭生活

三、精准营销的五大策略制定

1.痛点救济法

1）痛点甄别的四个方向

2）痛点解决的六步策略

案例：《生态农业园的解决方案》、《医药健康行业的解决方案》

2.产业搭桥法

1）产业搭桥的3大行业选择

2）产业搭桥的2套思维模式

案例：《物流企业的八大产业链接》、《建筑行业的产业链接》

3.互动联谊法

1）互动联谊的三大意义

2）互动联谊的三大模式

案例：《高净值客户的春天约会》、《医院与银行的假面舞会》

4.政绩辅助法

1）政府：行使好社会责任，辅助政府的完成既定目标

2）企业：利用好手中的资源，全力以赴解决企业既定的目标

案例：《银行+公司+农户的产业扶贫法》、《陪伴企业成长的感恩墙》

5.路演宣传法

1）摆摊设点已经out了

2）路演宣传执行流程和路径

案例：《华夏银行的扫码支付的社区推广》、《沉睡的硬币激活的大集合》

第六项：产品竞争新智慧：从【功能】到【消费路径】

一、产品同质化竞争的五项替代

1.产品单一用跑腿替代

2.产品滞后用人情替代

3.利率高低用礼品替代

4.推广难做用扫街替代

5.同行竞争用利率替代

二、本行产品划分的四项标准

1.基础型客户——便宜型产品

2.成长型客户——救济型产品

3.新中产客户——体验型产品

4.高净值客户——逼格型产品

案例：《旺农贷的便宜型产品爆增模式》

三、产品消费路径设计的匹配

1.负债业务的路径匹配

2.资产业务的路径匹配

3.零售业务的路径匹配

4.消贷业务的产品匹配

案例：《ETC快速突围》《婚庆行业的暴增体系》

第七项：人才培养新智慧：从【传帮带】到【人才培养】

一、支行人才发展瓶颈

1.人工智能的崛起，网点基层人员如何转型

2.互联网金融入侵，大数据基层信息如何读

3.体验时代的到来，有温度的归属感谁来建

4.共享经济的普及，8090的个性需求谁来挖

案例：《某银行的新员工离职率达35%》

二、支行岗位人才保障体系

1.要形成人才共识三点要求

2.搭建人才培养的四项标准

3.创建学习平台的三种模式

4.建立沟通机制的三个不要

5.确立基层团队的五虎将才

三、网点人才培养的“十授法”

1.授人以鱼——给人才养家糊口的金钱

2.授人以渔——给人才独立技能的工具

3.授人以欲——给人才高频梦想的愿景

4.授人以誉——给人才满足归属的荣誉

5.授人以遇——给人才成长发展的机遇

6.授人以宇——给人才探寻未知的后盾

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课程标签：领导力、领导技能