第一章、洞悉能力;洞悉能力的重要性：（略）
第一节、组织机制;
组织机制的要义：（略）
企业用人原则：
A、进入机制；
进入机制“四步曲”：
为何“四步曲”中重心在核实？
如：某企业何以在市场付出沉重代价？
B、发展机制；
发展机制做好“三件事”：
1、目标定位：
为何目标定位？
如何目标定位？
2、敬业精神；
为何打造敬业精神？
如何打造敬业精神？
3、督导指点；
为何督导指点？
如何督导指点？
C、退出机制.
退出机制运用“两种方式”：
1、以价值划档：如何划分四档？
2、以能力划档；如何划分四档？
3、企业死亡线。何为“企业死亡线”？
第二节、上岗资格
员工入职的要义：（略）
A、共同资格；共同资格“两大要素”：
1、价值观；
2、专业能力；
企业需要“三个层面”的人才：
高层、中层、基层……
B、高管资格；
总经理入职达到“三能”：
何为高管的低端线与高端线？
C、中基层资格。
如：财务经理入职守住“两条线”？
何为财务经理的低端线与高端线？
如：营销经理入职达到“两个”会做：
何为营销经理的低端线与高端线？
如：营销员入职达到“两个突破”：
何为营销员的低端线与高端线？
第三节、评判要素
职务评判的要义：（略）
中高层管理者评判“三大要素”：
A、人格的影响力；
如：某企业何以在快速发展时轰然倒下？
B、下属能力的发展；
如：某企业市场主管何以创造销售奇迹？
C、主管不在的工作成效；
如：某企业何以工作效益如此低下？
企业用人的“三个误区”：
附：
A、本章要点提示：
1、企业用人原则是什么？
2、企业用人“三大机制”的要点是什么？
3、企业总经理、财务经理、营销经理、营销员的入职资格是什么？
4、评判中高层管理者的“三大要素”是什么？
B、本章小结语。（略）
第二章、激励能力
激励能力的重要性：（略）
企业管理的“四个时代”：
第一节、激励政策
A、特种政策；
人才特种政策达成“两给”：
1、如何给人才发展的空间；
2、如何给人才合理的报酬：
B、股份政策；
员工持股：
1、企业股份合作的前提与特征：
（1）前提解决“三个问题”：
（2）特征体现“三个相结合”：
2、企业股份合作的比率与方法；
（1）参照“两种比率”；
（2）参照“两种方法”：
第二节、薪酬激励
A、中高层管理者薪酬设计；
“四个方向”：
1、内部持股；
内部持股实施关注点：
2、年终提成；
年终提成实施关注点：
3、职业年薪；
职业年薪实施关注点；
4、风险承包。
风险承包实施关注点：
B、管理人员薪酬设计；
“两大要素”：
1、基本薪酬；
基本薪酬构成要素：
2、绩效薪酬；
绩效薪酬设计的“两个时期”：
C、业务人员薪酬设计：
划分“两个时期”：
1、企业创业期；
（或品牌导入期）
关注“两大要素”：
2、企业发展期
（或品牌成熟期）
关注“两个元素”：
如：某商业卖场何以调动员工积极性？
企业薪酬设计“三个误区”：
第三节、非薪酬激励
非薪酬激励的要义：（略）
A、与员工同喜同乐；
1、生日；
（如何为员工过生日？）
如：历史人物何以生日之机凝聚人心？
2、节日
（如何为员工过节日？）
如：如何过母亲节？
3、婚礼
（如何让员工夫妻一生铭记？）
如：历史人物在婚礼之时对下属的感动？
B、与员工同悲同忧；
1、失亲；
（如何在员工失亲时深度感化员工？）
如：历史人物对重要人和事的感化？
2、伤病；
（如何让员工感到你亲如家人？）
如：历史人物何以伤病之机感动下属？
3、失恋。
（如何让员工失恋后尽可能挽回？）
如：某企业领导让员工夫妻感恩一生的故事？
C、与员工同调同感。
1、女工生育；
（如何在女工生育之时格外关注？）
如：某企业对女工生育的细节安排？
2、家庭乔迁；
（如何让员工在乔迁后的新家里天天看到“您”？）
3、旅游观光。
（如何放大员工旅游观光的效果？）
附：
A、本章要点提示：
1、企业对员工的激励政策要点是什么？
2、中高层管理者薪酬设计的“四个方向”是什么？
3、管理人员与业务薪酬设计注意哪些方向？
4、如何做好员工非薪酬设计？
B、本章小结语。（略）
第三章、授权能力
授权能力的重要性：（略）
第一节、授权的类型
工作划分：“四大类”：
A、琐碎事与一般事；
1、琐碎事；
如：……
2、一般事；
如：……
B、重要事；
如：……
重要事处理原则：
C、重大事。
“五项”重大事：
重大事处理原则：
如何把握“五项”重大事？
第二节、领导的诀窍
A、层层借力；
企业“四层借力塔”：
高层、中层、基层、一线如何借力？
B、授权比率；
授权比率的“四个百分比”：
授予总经理、主管副总、部门经理、业务主管的百分比：
C、每周安排：
每周七天的“四个分解”：
内部、外部、例会与双休如何安排时间？
第三节、领导的关键
跳出一个圈、关注四个圈：
A、跳出“事务圈”；
为何领导要跳出“事务圈”？
B、关注“四个圈”；
1、核心人才圈；
为何关注核心人才圈？
如何关注核心人才圈？
2、核心产业圈；
为何关注核心产业圈？
如何关注核心产业圈？
3、核心客户圈；
为何关注核心客户圈？
如何关注核心客户圈？
4、核心关系圈；
为何关注核心关系圈？
如何关注核心关系圈？
授权“两个误区”：
附：
A、本章要点提示：
1、如何进行授权前的工作分类？
2、领导授权诀窍是什么？
3、领导跳出事务圈关注哪四个圈？如何有效进行关注？
B、本章小结语。（略） 
第四章、驾驭能力
驾驭能力的重要性：（略）
第一节、考核要素
A、基础要素；
1、能力；
人的“三种能力”区分：
2、态度；
人的“三种态度”区分；
3、业绩；
从“三种表格”看业绩；
4、潜力；
设定“两条目标线”：
如：如何向下属下达任务？
5、适应力。
员工必须完成的“两大适应”：
B、战略指标；
何为战略指标？
如：销售部门的战略指标有哪些？
C、过程指标；
何为过程指标？
如：业务人员出差的过程指标有哪些？
绩效考核的“五大错位”：
第二节、考核流程
A、成立评委；
1、考评委员会人员构成的“四个方向”：
2、考评工作任务的“四步流程”：
B、确立标准；
1、确定各部门考核的关键指标；
2、分别赋予不同的分数比值；
C、汇总排序。
1、将考评情况进行汇总；
2、考评委员会人员授予不同权限比重。
第三节、结果对应
A、对应工具；
1、《岗位职责》；
2、《管理办法》；
B、做好留人；
1、弄清为何留人；
人才意识的“几个层面”：
2、弄清该留哪些人；
介绍企业该留的“九种人才“：
3、留下该留的人才。
介绍企业留人的“三个层面“：
C、做好淘汰人；
1、弄清为何淘汰让人；
淘汰意识的“几个层面”：
2、弄清该淘汰哪些人？
介绍企业该淘汰的“九种人”：
3、淘汰该淘汰的人：
介绍淘汰员工的“三个环节”：
绩效考核的“三个误区”：
附：
A、本章要点提示：
1、考核的“五个基础要素”是什么？
2、销售部门考核的关键指标是什么？
3、业务人员出差的过程指标是什么？
4、如何做好留人与放人？
B、本章小结语。（略）
第五章、教授能力
教授能力的重要性：（略） 
第一节、学习型组织与学用结合
A、学习型组织；
为何打造学习型组织？
如：上海企业家的学习精神？
如：深圳企业家的学习精神？
如：强势品牌企业团队的学习精神？
B、学用相结合；
为何学用相结合？
如何做员工的“三天”？
员工的“三惊”效果是什么？
C、打造“三宝”：
何为成功“三宝”？
如：成功人士“三宝”： 
第二节、高绩效与组织协作
A、高绩效；
1、高绩效在于做好“两件事”：
2、高绩效在于多吃“两种东西”：
3、高绩效在于时间上做好“三时”：
4、高绩效在于方法上做好“三从”：
B、敬业精神；
员工敬业精神体现在“六不言”：
以不同案例说明“六不言”精神：
C、组织协作。
企业团队为何要协作？
如：组织协作成功的故事：
第三节、纪律文化与入职适应
A、纪律文化；
何为管理之道？
为何要强调纪律文化？
B、入职适应；
为何要入职适应？
入职的“两大适应”是什么？
C、员工修炼。
员工修炼的“三不争”是什么？
中高层管理者修炼的“三元”是什么？
附：
A、本章要点提示：
1、为什么要打造学习型组织？
2、如何做好学用结合？
3、员工如何创造高绩效？
4、纪律文化中的“管理之道”指的是什么？
5、员工入职适应的“两个层面”是什么？
B、本章小结语：（略）
金钥匙

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