每种产品来说，都存在一个最佳、可实现的并可持撞的市场曲擂。公
司最高管理层应该指明每种产品的恰当市场份概。这种恰当的市场崎额必须在实现井悻持造个曲栖所产生的长期价值的基础上计算。如果长期价值能够计算出来，最高管理层就能决定它可以牺牲多少现期利润来作为时市场份额成长的投蟹。最高管理层也因此能制定实现目标市场份额的时间章。
业务分郁的童屉控制可以通过计算与市场曲额增长预棚相时应的血本
降低来实现。绩姓可以通过反草幢时成本水平和市辑柑栖来监控。把短期利润曲查他量看悻矗投资曲辈他量。
显然，基乎曹嘱盘计方挂的利润中心和投资收盖率的概念将舍引起对璐喇绩蛐曲严重错误解，事，
然而事实现这种带力，必须景用比常规的利润中心更为先进的一整套管理理盘。
让蜻踵'静键作用传辑揭绩数母核指标关!t最鳝产晶而扭扭植程的重要性。传统的绩敢考幢指标往往只关注某一特定部门或某一理业务，牺牲公
司的整个目标。每个企业都有自己不同曲特点，所以它们晶绩有自己的绩效考评指标
体惠。但是世计考评指标，却有共同规律可循·从公司外部而不是内部着手试问你自己"顾客真正需要的是什么，什么时候需要'1""我们最强的竞争对手给了顾客些什么，而我们却没有办到，，"
."对顾客快逸反应"压倒所有其他的营销目标，确保控制指标没有妨碍你你必须粉碎一切阻碍对睡在作出快速反应的控制指标。
·要对流程和产品一视同仁关注最终产品会使你不注意琉程，除非
考评指标使两者显得同样号|人注意。当产品经过身边时，很多员工只想着将产品搞好。这是因为皮现产品的缺陷比皮现流程的缺陷要事晶些。明确悻的流程，把它用围画出来。考核i章程，提励完善流程的员工c
·公司是作为-个整体来竞争的，不要让公司的总体目标迷失在各种
各样的营运指标之中当件在考评越来越多的就程和变量时，根容易迷失摊公司的总体目标。注意，不要推动对更大的考核指标的监控。如果员工的考评指标只限于他自已的日常工作及责任，那他就无法看到公司整体的惜现。训练你的人员，使他们把整个公司看成一个统一的为顾客提供利益的最统。
注重外部的、班程导向的、系统现:茸的业绩考评指标体系，是当今创造竞争优势的必备矗件。但是，如果世有管理层的强力支持，这种考评指挥体矗是不可能实行的。
管理层也要时刻注意新的考核指际体系是否与直变化善的竞争环境相一致。如果业绩考评指际体革与公司新的工作重点不相→致，它就会蜻碍企业取得竞争优势。当旧的考评指际与新的公司战略目标之间出现矛盾时，旧的指际往往舍胜过新目标。因为是考棋指际而不是公司目标lIè定著升迁凯舍利且工的报酬。改变公司目际而不相应地改变考评指样，就等于什么都世改变。
噩噩配置企业以短期利润考草草蜻踵，但此指标11<估了维持这个部门所需的现金3
大部分制子中，只有少数产品和部门创造的现金能超过营路费生和营运槽的再投暨。它们花掉的净现金太宝贵了，四致不窗口虚掷大致上，公
司辑用现金的部门中，只有少量几个有懵力取得具有竞争性的地位，并在它们的血t金融慢时创造净现盘。所有其他部门，都是或将是现金黑洞多元化经营理论卫重新查到尊重。多年来，人们只在重大型集团性企
业的种种融捕和分拆的价值。但新的研究结果E理，管理良好的多元化经营公司，相时于主业较为集中的同行，具有不少优静一一而且在创造脏革价值方面，表现往往优于后者。

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