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企业大多数管理人员都是由业务骨干提拔起来的。然而，很多业务骨干一旦走上管理岗位却会遭遇到诸多的不适应。其主要原因是原来业务工作针对的是事，如今管理岗位针对的却是人。针对事，只要判断正确，流程无误就可以了。而针对人，则还需考虑对方的心理需求、个性特征、内在态度乃至潜意识等因素。业务骨干们由原来单一的执行者突然成为了一个纵向要应付来自于上司和下属的压力，横向要协调来自于部门和同事间摩擦的管理者。角色变了，随之而来需要完成的如：角色定位、思想方法、工作作风等一系列的转变，对很多人而言，却是艰难的甚至是痛苦的。由于一般企业缺乏对当事人进行有针对性的系统培训，结果导致其中有些人由于种种原因无法完成这一角色转换。他们很快就由原来领导青睐、同事敬重的职场“宠儿”变成为领导批评不断，同事埋怨不止的“倒霉蛋”。 　　　当企业将一个人从他原来得心应手的岗位，调升到一个其无法胜任的职位时，就铸成了一个悲剧性的错误。因为在这之后，想把他再降回原职，已几乎是不可能的事了。于是，企业从此就少了一名优秀的业务骨干，却多了一个平庸的管理者。要想避免这一悲剧的发生，则需要由具有丰富实践经验的指导者能站在当事人的角度，给其以振聋发聩的明确警示及循循善诱的温馨点拨。唯有这样，才能真正帮助这些由业务骨干提拔起来的管理者顺利完成这一角色转换的过程。 本课程根据讲师三十多年职业生涯的实践经验，结合其二十多年在大学任教的理论功底，同时摒弃了一般管理课程往往容易去情景化的不足。课程从管理实践出发，采用了大量的案例来组织讨论。同时，通过针对学员在讨论过程中所表达的各种观点进行个性化点评。使学员经过本课程的学习，能切实了解并掌握从业务骨干向管理岗位转化的几个关键节点。在此基础上，使之逐步成长为一个业务精通、管理娴熟、“文武双全”的企业精英。

一天

企业中、高层管理人员

一、业务骨干与管理者角色

1.1对管理的基本认知

【案例】《圣经中的出埃及记》

◆我们要管理的对象

◆言简意赅说管理

1.2组织管理基本原则

◆金字塔式管理的理由

【小贴士】《入木三分的帕金森定律》

1.3对管理者的基本要求

◆对管理者的能力要求

【小贴士】《各层级领导能力比较》

二、从业务专长到领导力

2.1管理者所处的位置

◆处于夹缝之中的管理者

【案例】《办公室兵法有用吗》

◆管理者自相矛盾的心理

2.2学会理解自己上司

◆下属职位产生的原因

◆上司是资源又是杀手

【案例讨论】《可恶的上司》

◆上司喜欢什么样的下属

【案例】《小王的职场之路》

◆上司憎恶什么样的下属

【案例讨论】《张秘书的委曲》

◆作为下属常犯的错误

【案例讨论】《刘经理的牢骚》

◆管理者的四个自律准则

2.3习惯与横向的配合

◆部门间合作常见错误

【案例讨论】《财务总监为何被解职》

◇错与上下级沟通

【案例讨论】《例会上的投诉》

◇错用会议沟通

【案例讨论】《一次糟糕的接待》

◇错用私下沟通

◆合作并非总是愉快

【案例讨论】《一次机场提货》

◆端正工作配合中的心态

【案例讨论】《俄罗斯矿山爆炸》

◆管理中的无过错矛盾

2.4对下属的培养与管理

◆营造健康的关系

【案例】《慷慨的金老板》

【案例】《严格管理的后果》

◆要及时化解矛盾

◆上司常见的角色错位

【案例】《忙碌的许经理》

◆当一个称职的管理者

◇奖惩的艺术

【案例】《王大成偷鸡》

◇授权的艺术

【案例】《草坪管理者》

回顾与总结

课程标签：职业素养、职业修养