先帮后考的绩效管理模式案例分享

一、企业介绍：

◎ 浙江宁波XY汽车配件有限公司，成立于2008年，是一家致力于汽车电器塑料件及汽车电器开关等高科技产品的生产型企业，是大众汽车的三级供应商，员工300多人。

二、针对问题：

◎ 该公司有绩效管理制度，效果不理想，基础考核数据缺失，大多凭主观印象评分;

◎ 企业只有一个年度总体目标，没有目标分解，也没有明确的考核方案

这家企业的老板曾经多次参加过培训机构的大课，对绩效管理的重要性，深信不疑，培训回来后，马上组织管理层开会，要求人力资源部门，立即着手推行绩效考核机制，制定岗位要求，修改岗位说明书，定人定岗，设计各岗位的绩效考核指标和评分标准。第1个月完成文件的修改定稿，第2个月组织全员培训，第3个月开始在注塑车间试点，第4个月全厂推广。但从第6个月开始，发现问题来了，考核结果，大家都得高分，可公司的总体业绩并未增长，这下老板有困惑了。按道理说，这样的考核制度没有问题呀，根据课堂上讲师提供的绩效考核规范，考核内容、考核方法都按照标准来制定的。但2年下来，企业经营业绩、员工的工作态度和激情，怎么就没有实质性的改变呢。

这个工厂的绩效考核咨询项目，是我亲自带领咨询团队，通过6个月时间的驻厂式咨询，取得了比较理想的效果。针对之前得这些问题，我们采取了步步为营的咨询策略，把绩效考核机制的建立，分成6个阶段来完成。

三、六个阶段绩效管理步骤：

◎ 阶段1：核心考核目标和考核方案的确定

1.1问题：

经过老师现场诊断，发现该公司刚开始推绩效考核的时候，制定了15个公司级考核目标，但后来一个也没有达标，结果老板干脆就保留了一个总体目标，如果年度总产值超过1.8亿，就拿出80万元做奖金，这个奖金不算少了。大家都知道有奖金拿是好事，但谁都没有把握保证能拿到。

1.2对策：

经过分析，我们认为，年度总产值1.8亿人民币，不好分解到季度及月度，用总产值也不好换算和评估。然后我们就把这个核心目标“总产值”，转化成主要产品的“年度总产量”来计算。产值要经过财务部门来换算，员工不好把握，现在转化成“产量”，大家就很清楚了，目标更直接了。

◎ 阶段2：核心指标分解及基础数据的确认

2.1问题：

核心年度目标(主要总产量)好计算，但一年才统计一次，平常没办法控制，平时是否达标就不清楚了，一年考核一次，时间跨度太长。平时不统计，不知是否做到了什么程度，这样就失去了调整、改善的依据，大家还是不知道从哪里下手。

2.2对策：

经过与公司高层和基层员工代表一起讨论，我们根据年度目标，分解成月度目标，每种主要产品都分解成月产量目标，比如，电器开关月产量，然后，再根据影响月产量的其他因素，制定部门分目标，如计划物控部的订单准交率、注塑车间的人均小时产量、品质部的成品抽检合格率、仓库的帐物卡符合率，等等，凡是影响到公司总产量的几个重要部门，我们都相应的设计了部门目标。这样各相关部门，就可以根据自己的部门分目标，开展达标工作了，工作就有了方向。

◎ 阶段3：阶段性考核方式和方案的确定

3.1问题：

围绕着公司总产量目标，分解成部门目标后，经过1个月的运行，我们发现，一个月统计一次考核一次的方式，也有问题。因为1个月统计考核一次，平常有很多暴漏出来的问题，就没人重视了，反正月底公司会开总结会，到月底再说吧，这样很多问题就得不到及时处理，等到了月底统计出来结果来，也就失去了改善和调整的机会了。因为工厂的问题天天在发生，如果不是每天统计问题，分析问题，处理问题，天天对着目标值来对比，大家也会认为，这个问题跟我的考核指标没有关系，放放再说吧，这样一个月考核一次的方式，达不达标，就控制不住了。

3.2对策：

针对这个问题，我们采取了缩短统计周期的做法，除了主要产品总产量、计划物控的订单准交率和仓库的帐物卡符合率，我们一个月统计一次外，其他几个目标，如生产部的人均小时产量、质检部的抽检合格率，我们天天统计，周周总结，月月表彰，发现问题马上整改，目标偏离马上调整。这样一来，我们连续紧跟2个月，结果，80%的目标都能月月实现。

◎ 阶段4：帮助管理人员达成考核指标

4.1问题：

缩短了统计周期，目标达成率有了明显改观，80%的目标都达标了，但注塑车间的人均小时产量指标浮动性很大，且有连续2个月都未达标，员工很不满意。分析原因后，发现是注塑车间异常停机时间过多，5月份异常停机64小时，6月份异常停机87小时。

4.2对策：

异常停机时间过多，经分析主要是两个原因，一是模具性能不稳定，常常出现，边开机边修模具的现象;二是修模、换模时间不受控，任由修模工的心情来做事，高兴时做快点，不高兴时慢慢来，也没有人去过问，去管理、去跟进修模换模时间。

针对这个问题，我们制定了《修模/换模横向控制卡》，规定模具异常时，修模工、注塑主任、质检员、稽核员四个部门之间，进行横向监督控制。制定异常响应措施，及责任处罚措施。同时制定《注塑车间首检流程控制卡》，并把异常停机时间，作为考核修模工的个人业绩指标，直接与修模工每月的奖金挂钩。

这样一来，试行2个月后，异常停机时间明显减少，7月份是10小时，8月份是2小时;这样，注塑车间的人均小时产量就达标了。

◎ 阶段5：考核目标的及时调整

5.1问题：

通过以上的4个阶段的试运行，到了第5个月，所有部门的分目标全部达标，且有两个指标明显都超标15%以上，这样导致了个别部门不需要努力，就能达标，因为通过模具部门的前期整改，模具完好率提升了，次品率明显减少，异常停机时间也明显减少了。如果还按原来的指标，就失去了绩效考核的激励作用了。因为不通过努力就能达标。

5.2对策：

针对这种情况，我们召开了月度总结大会，指出了现阶段“目标值”的不合理性。当时有些员工不服气，不同意把目标值往上调，而且闹起了思想情绪。这时，由企业老板牵头，组织相关员工进行沟通，反复强调了制定绩效考核指标的方法、目的，以及需要考虑的因素。强调工作条件改善了，设备模具稳定了，而且这些又都是通过集体的力量来完成改善的，不是某个员工的个人行为，是公司投入资源的结果，条件改善后，目标也要做相应的提高，这才是合情合理的。后来这些员工想通了，接受了调整业绩指标值的建议。

就这样，通过3个月6次的生产现场异常问题攻关活动，把以前好多年来一直不能解决的生产异常问题，给解决了;通过6次目标值的调整，把公司各部门的业绩指标调整到了比较合理的程度。一边帮助员工进行异常改善，帮助员工解决问题，一边对绩效考核目标，进行合理的调整，一步步让员工感受到了，绩效考核不仅仅是考核、检查和处罚，更多地是感受到了管理人员，是在帮助自己，是在帮自己解决问题，是在帮自己达成目标，是在帮自己多拿奖金。

◎ 阶段6：专业化的绩效管理方案确定

6.1问题：

通过以上5个阶段的调整，几个重要的生产要素：人、机、料、法、环，都达到了一定的稳定性，员工也对绩效考核很支持，很愿意被考核，因为大家知道，这样的考核是在帮助自己提升，而不是简单的考核、检查和处罚，员工对考核建立了信心，并有些依赖感，哪天不来考考我，好像失去了点什么，哪天没有通报一下自己工作结果，就像缺少了点什么。员工希望得到管理员的帮助，而不是对抗管理了。这时候就有必要，按照绩效考核的规范做法，重新整合绩效考核系统，使之更改规范起来。

6.2：对策

第5个月的时候，我们觉得条件成熟了，就开始由人力资源部牵头，重新梳理各部门工作职责，优化各工序岗位职责和工作流程，严格按要求规范公司的绩效考核系统了。

总体来看，以上六个阶段中，前5个阶段，好像与绩效考核没有直接关系，都是在现场处理生产上的异常问题，要么是现场攻关，要么是工作流程调整，要么是个别人事的变动。最后一项才是正统的绩效考核的事情。这就是这个案例的特点。我们把70%的精力花在处理异常上，花在为绩效考核的推行，扫除障碍上。只有30% 左右的精力，才是我们通常讲的，由专业的人力资源部门，来建立绩效考核体系。

好的绩效管理系统，一定是能带来经营业绩的改变，一定是能带来员工福利工资的提升，一定是带来企业与员工互赢的。那么，6个月下来，这家企业有哪些数据上的变化呢。

四、数据变化：(6个月)

◎ 公司经营数据：电器开关月产量从45000提升到75000;单位制造成本下降20%;

◎ 计划物控数据：订单准交率从20%提升到92.0%;

◎ 生产部门数据：注塑车间人均小时产量从3.92提升到6.08;

◎ 品质部门数据：成品抽检合格率从93%提升到99%

◎ 仓储部门数据：原料仓帐物卡符合率从20%提升94%;成品仓帐物卡符合率从10%提升99%

五、管理总结：

通过这个真实的案例，可以看到，我们生产型企业的绩效管理系统，要体现“帮助而不是控制”的核心思想，这是非常重要的，如果仅仅是想方设法去控制员工，去处罚员工，这样的绩效考核，考还不如不考;只有建立在企业与员工共赢的基础上，才能实现绩效管理的价值。

其次，在建立绩效考核系统时，建议大家要调动所有部门参与，特别是老板的参与。特别要做好绩效管理的前置性工作，预备与热身的工作，在正式推行绩效考核之前，要帮助员工解决工作中的困难;而不是简单的认为，我给你目标，给你承诺，你自己去努力，自己去解决问题。

最后一点，我特别提醒大家，绩效管理不能一步到位，绩效目标不能单独由人力资源部门来制定，也不能一次性敲定，要通过反复的调整，反复的验证。我们中小企业的绩效管理，贵在打基础的过程中反复发现问题，频繁调整，不能一开始就直接用一个专业的绩效模式框架去套用。

最后，我们用4句话来总结一下本次课程的几个观点：

1、掌握互动管理，是绩效管理的基础

2、树立改革信心，是绩效管理的关键

3、开发员工潜力，是绩效管理的灵魂

4、先帮后考，是推行绩效管理的必要步骤

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