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李皓明

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《项目管理-项目高效决策与规划执行培训课程大纲》

发布时间:2019-11-07    点击数:8
课程大纲

第一部分:项目高效决策

第一讲:如何做好项目决策

一、心理学研究成果:人如何做决策的

1.直觉型思考:快速自动化完成,能迅速决策

2.理性型思考:通过科学计算来决策

3.人在大多数情况下都只用直觉型思考,在直觉解决不了时,才用理性型思考

示例:决策购买2元人民币和4000韩元的矿泉水

4.直觉型思考的陷阱:太过容易受到环境干扰,影响最后决策质量

案例1:神奇的猜硬币正反面

案例2:猜伟人的年纪

二、为何无法展现理性思考

1.缺乏自觉:没有意识到自己习惯或依赖于直觉判断

2.缺乏技巧:不懂技巧,靠直觉拼搏

三、理性思考的作用

1.能明确决策目标,使决策有的放矢,贴近目标

2.能完整搜集信息,找到正反两面的数据,掌握全貌

3.能展开更多方案,使决策不会陷于非黑即白,踏出更多可能

4.能找出合适方案,有清晰的思考流程,选择出最合适的方案

第二讲:四步骤做好项目决策

第一步:让目标指引你的决策

案例讨论:小李是否应该跳槽

1.以目标指引你的决策

1)实验数据对比:有明确目标的决策实施成功率高出19%

2)决策常见误区:做决定前,自以为已经想清楚自己到底要什么

2.厘清目标的三个步骤

1)列出你认为重要的决策目标

2)询问该决策重要利益相关人的目标

3)询问最近做过类似决策的人,做类似决策时应考虑什么目标

案例讨论:选择场地召开公司年中表彰大会的目标有哪些

第二步:收集完整信息

1.收集信息不完整会导致做出失败的决策

视频案例讨论:为什么收集了这么多信息,还是做了错误的招聘决策

2.收集信息不完整的原因

1)误区:习惯收集正面或自己想看的信息

2)正面偏好:人们更习惯收集正面信息(实验结果)

3)心有定论:信息收集偏颇的效果,在心中已有定论的时候尤为明显

案例:医生诊断患者病情的实验

3.如何避免信息收集不完整

1)提问自己所害怕结果相关的问题,来收集负面信息,避免信息不完整

2)收集负面信息不是为了证明选项是错的,而是让你真正掌握每个决策

案例:是否升级公司财务系统,应该收集哪些信息

视频案例回顾:吴经理犯了什么错误?如果你是吴经理,接下来你打算问些什么?

第三步:跳出非黑即白的决策困境

视频案例:大型展会场地到底选哪一个

1.打破僵局,寻找新的可选方案

1)决策有效性和可选方案的数量正相关

案例:经济学家对企业83个重要决策的跟踪研究

2.登高类比法:如何寻找更多解决方案

1)屋子内:组织内部门搜索

2)阳台上:组织内其他部门搜索

3)树顶上:同行业同类公司搜索

4)飞机上:其他行业非同类公司搜索

5)当发现类比已毫不相干时,及时收手

案例回顾:运用登高类比法,找到更多关于场地的解决方案

情景演练:用登高类比法寻找更多“如何解决供应商维问题”方案

第四步:选择最优方案

视频引例:杰克船长应该打劫哪一艘海盗船?

1.罗列所有决策标准

1)理想中完美决定应该要符合哪些条件

案例演练:说说你们心目中理想的海盗船有哪些条件

2.评估各条件重要性

1)根据决策目的不同,每个条件的重要性也各不相同

工具:5分量表

工具:头脑风暴法

案例演练:为海盗船各条件重要性打分

3.评估各方案满意程度

1)评估每个方案在各条件中的满意程度

案例演练:为每个可打劫海盗船的各条件满意度打分

4.计算总分,选出最佳方案

1)将重要性与各方案满意度分别相乘,计算总分,选出最佳方案

案例演练:为杰克船长锁定打劫对象

工具:《超级准则评估表》

第二部分:项目规划执行

第一讲:项目四元素——如何应对项目改变

视频引例:如何面对老板说变就变的项目

一、项目失败的主要原因是什么

1.时间,资源,预算不够

2.领导支持不足

3.利害关系人投入不足

4.项目需求不停变更

二、需求变更对项目的影响

1.认识项目需求变更

2.项目四元素

元素一:时间——项目时限

元素二:资源——投入项目中的所有成本

元素三:范围——项目所需要完成的任务

元素四:质量——项目最终产出的标准

3.项目变更对四元素的综合影响

视频案例分析:吴经理项目改变影响分析

三、处理项目改变的步骤

1.收集四个项目元素受到的影响

2.说明改变会有多少影响

3.迅速确认是否改变并沟通

正面示范案例:项目改变要求的正确应对方式

第二讲:做好需求确认——如何防止项目死在起跑线上

视频引例:用心规划项目却不讨好

一、项目开始前,做好需求确认很重要

1.了解清楚委托方或领导的需求

1)失败项目的常见特征:项目未能满足组织的业务需求

2.没有确认委托方需求的常见原因

二、承接项目时,需要确认清楚五件事

1.目的:确认项目目的

2.时间:确认完成时间

3.资源:确认人力物力财力

4.品质:确认项目品质

5.范围:确认负责的区域

三、三步确认项目目标和品质要求

1.目标是什么

2.了解为什么有这个目标

3.衡量项目成功及满意的标准

4.用较缓和的语句和语气询问需求

工具:《项目承接确认表》

正面示范案例:贾经理年会项目确认需求

第三讲:做时间的掌握者——如何制定项目行动计划

一、为何大多数项目会延期

1.过度乐观地估算时间是导致项目延期的原因之一

心理学研究成果:人们在估计未来任务的完成时间时,总是偏向乐观

案例:吴经理估算的项目时间有什么问题

二、项目预估时间的陷阱:忽略细节

1.常见的项目时间预估方法

1)以时间顺序来罗列主要任务,并计算其时间

2)经常忽略前后的次要任务

案例:粉刷房间计划易忽略的细节

案例回顾:吴经理的项目预估忽略了哪些环节

三、制定项目行动计划

1.确认任务与产出

1)确认主要任务和每个主要任务的产出

2.任务分解关键行动

任务:希望达到的目的

行动:可执行操作的步骤

确认各个产出的关键行动是什么

课堂案例练习:“检查原有产品”项目拆解

3.确认辅助行动

1)确认要完成关键行动前后是否还有辅助行动

示例:搜集过往资料的时间预估

4.确认行动排序

1)强依赖行动(分先后进行)

2)无依赖行动(可同时进行)

案例:婚礼的各项行动排序

5.铺排时间,资源

1)制作甘特图

2)Who do What by When and How

示例:用项目思维写邮件

6.召集有经验的专家级员工共同讨论确认

情景演练:以下项目的任务拆解是否准确

第四讲:两个专注——如何保持高度的专注

一、自己保持专注

1.内忧:无法拒绝其他干扰

无法拒绝的原因:不能、不会、不想

如何改变:有意识的调整个人行为

2.外患:外在环境影响的应对

潜水闭关

快速判断是否值得中断或调整原定计划

二、对事保持专注

1.两种追踪指标

成果衡量(结果指标):如何衡量目的最终成效

进度衡量(过程指标):促使最终成果指标的实现

案例研讨:空中飞行如何做好安全目标把控

3)过程指标才真正具备促成的效果

2.指标设定应遵循SMART原则

第五讲:说清目的和期望——如何促使下属提交理想的项目成果

引例:如何才能清晰地委派任务

一、任务委派时,说清目的很重要

1.当不知道做某件事的目的时,会赋予它很多自我的假设

案例回顾:吴经理需要小潘给的什么资料

二、如何准确传达对任务的期望

1.具象化描述

2.引用过往成功经验

3.展示范例模板

示例:制作漂亮报告的正面传达

情景演练:准确交办项目任务

标签:通用管理、执行力



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