第一篇、制造型企业经营‧管理应有姿态

第二篇：经营管理之部分最适与全体最适的诠释

‧现状分析---我们处于哪个象限？

‧改善的重要性及改善活动应有的姿态

‧日本制造业强盛的根基

‧IE活动推进的标杆（案例）

‧高层领导的GD设计

‧IE定义（IE是什么？你的定义？）

‧顺应市场变化，打破僵硬的组织体系

‧建立开放状态组织的必要性

‧制造力向上的第一要务（“JUST OUT”）

‧制造力向上应关注的指标及课题

‧案例分析---李宁如何倒下的

‧对目前组织部门功能的认识（课堂调查）

‧对目前组织部门功能的认识（提炼普遍性）

‧《部分最适的部门要务及关系图》

‧部分最适的恶果分析

‧对最优组织部门功能的认识（归纳认知）

‧《全体最适的部门要务及关系图》

‧达成全体最优的根本方法

‧《全体最适的7大实施要领》

‧合理化生产体制的应有姿态

经营者与管理者深刻理解现场

第四篇开展制造力向上改善活动的要点

‧大量生产方式和ＩＥ生产方式的思想差异

‧从三区分管理看制造哲学

‧简洁明了的现场

‧从某生产线看流线生产的要点（案例）

‧组装线与组立线的区别及U字线详解

‧优秀组装线的成立条件及评价尺度

‧标准工数的最新实践成果（简介）

‧真正的平准化生产

‧提升以机械生产为主的现场管理

‧现场卷纸分析与课题形成

‧形成自己观察现场的判定标准

‧什么是改善，改善如何寻找突破口

‧推进改善活动的前提条件

‧推进改善活动的原理原则与推进步骤

‧改善活动中心的确立

‧阻碍改善活动开展的5个组织习惯

‧建立提案型制度

‧推进制造力向上改善活动的方法（简单型）

‧推进制造力向上改善活动的方法（复杂型））

课程标签：通用管理、管理技能