经历了30多年改革开放的高速成长之后，中国经济开始进入一

个新的拐点，发展速度逐步放缓，企业竞争加剧，中国企业家普遍感

受到了经营企业的困难。

随着产能过剩和企业之间竞争的进—步加剧，传统的粗放式企业

管理方式已经不再适应中国经济发展的需要。对此，企业家们采取了

一些应对措施，比如不断完善企业管理方式、规范企业规童制度、降

低企业成本，以及抢占有限的资源。

从短期来看，对传统管理方式进行改善，对企业的绩效增长有一

定的推动作用，但从长远来看，这样的方式并不能带来长期性、实质

性的发展。因为在传统管理模式下，员工是在各种规童制度的框架之

下做事，做事情只知道按规矩不知道想办法，只知道动手不知道动脑。

有些企业设计了一整套的激励方式，但仅仅调动了员工动手的积极

性，却调动不了他们为企业经营发展贡献智慧的积极性，因为员工没

有经营企业的权利，只是在领导的安排下做着固定的事情。

阿米巴模式是将企业划分为一个个小的经营单元，将外部市场机

制引入内部，实行内部独立核算的方式，将企业经营权下放。这大大

调动了员工的积极性，可以推动企业向着更加精细化的管理方式前

进，使企业能够快速适应高度竞争的市场环境。

阿米巴经营模式应运而生

西方传统的管理系统与阿米巴经营模式有着本质的区别。西方传

统的管理建立在契约精神的哲学思想上，出发点是“我不相信“，因

此，他们更加注重制度建设，规范不良行为，惯用计划、组织、领导、

指挥、协调和控制管理企业，走的是加强管理、弱化经营的路线。而

经营的层面强调方向、方针、策略，建立在以人为本的思维层面上，

侧重于疏导。

一切管理的革新，首要问题都是解决人心的问题。阿米巴经营模

式以人为出发点，建立在人心的基础之上，走的是加强经营、弱化管

理的路子。

阿米巴经营模式对企业的经营方式进行了变革，将企业划分成一

个个阿米巴单元，建立市场化的柔性组织结构，利用经营会计和量化

分权的体系设计，将企业经营权逐步下放，极大地调动了员工的积极

性。

以人心为蓝本的经营实践，将“敬天爱人”的思想落地为企业的

经营实战，可以说，阿米巴经营模式是科学与艺术的完美融合。

阿米巴经营模式起源于日本京瓷，在经营之神稻盛和夫的实践下

获得完善，在与中国国情进行结合之后落地生根，发展壮大。这不是

偶然，而是适应了中国企业发展的现状。

从中国企业经营管理模式的发展路径来看，我们经历了三个发展

阶段。

第一个阶段：从无意识到最初的管理萌芽阶段。国内的大多数企

业在这个阶段是处于懵懂状态的。最初，企业家通过各类培训活动接

触到企业管理的基本理念。期间，有很多企业弄不明白企业管理与个

人修炼的区别，—度令成功学大行其道，管理的本质反而遭到忽视。

好在大多数企业都顺利度过了这个阶段，明白了企业管理需要的是一

个系统，而非“秘诀“。这就推动企业经营管理进入了第二个阶段。

第二个阶段：企业家们意识到了管理的系统性。随着MBA教育

在中国遍地开花，以美国为代表的西方各类管理系统工具，诸如岗位

价值评估、绩效考核、平衡计分卡设计等开始被引入中国。

这类管理工具，多数是建立在西方发达国家完善的法律和规童制

度之上并且被证实为行之有效的。但是，由于社会基础不同，它们在

中国难免会出现水土不服的现象。举例来说，与西方发达国家相比，

我们的企业职业化程度不够高，相关法律和规童制度也不完善，而且

我们的文化中没有契约精神作为保障，因此在实施的过程中出现了一

些问题，效果不佳。于是，一些具有前瞻性的专业人员，将目光投向

了同属于东方文化的日本。

第三个阶段：最早起源于京瓷公司的阿米巴经营模式，符合东方

传统的思维习惯，在京瓷、第二电电公司被证实大获成功之后，国内

不少企业开始引进这种经营模式并做了改良。

这种模式很适应中国企业发展的需求，在松下电器、海尔电器、

美的等优秀的东方企业中部能找到类似的模式，我们将这类模式归纳

为阿米巴经营模式。这就是国内经营管理的第三个阶段——阿米巴

经营模式阶段。

有人说：“过去属于德鲁克，未来属于稻盛和夫。”这句话就说

明了现在及未来国内企业经营管理的需要，让我们一同期待阿米巴经

营模式在中国帮助越来越多的企业获得成功！

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