本文也许无法用寥寥文字表达透彻，但却是老胡面对企业组织的各种管理弊病而非常想呐喊出来的，可能在一些理解的传递以及最新概念的借用上，对传统管理者而言会较为陌生，有一定的难度，但仍希望对各个层次的组织管理者们有所触动和帮助。

1、现状：管理，早已被割裂

很多组织管理者没有意识到，他们对“管理”的认知以及采取的行为是一种“割裂”的模式，这包括组织管理架构的长期实施影响、还有对于管理要素的使用等。

第一：组织结构应用的负面影响

企业在不同发展阶段都需要与之匹配的组织结构，将职能、职位等清晰地串联并呈现出来，从而形成一个树状或网状结构，让每个人在其中能找到位置，并清晰地知道组织的人员和职能构成。

90%以上的企业采取了职能式的组织结构，也就是专业分工与管控范围结合。

本身这种结构无可厚非，但身处结构中的微观成分，也就是个体人员，在专业分工下形成了组织壁垒，将自己和他人、部门内和部门外“划定界限”，遇到问题时会下意识地采取顾全自己的行为。

在一家规模并不太大的企业里面，老胡听到了这样的一些字眼：

“我们”、“你们”、“我们研发体系”、“你们生产体系”，虽然这些词语可能就是再也普通不过的口头禅，但他们发生在一个公司级跨部门项目延迟后的问题分析会上，可见他们的意识和行为上，彼此是割裂的。

虽然组织结构告诉我们一个企业的分工构成全貌，但往往人们却陷入到某一个点上，那就是找到自己的位置后沉溺其中却无法抬头看看整体，每个人身上都像裹上了“绝缘层”，只有遇到彻底无法回避的问题时，才会由更上级或者专人来扒开一点点“绝缘层”，临时“通电”串联起来，一旦问题接近解决了，又像自愈体似的恢复了“绝缘”。

事实上，我们每个人都会受到组织的影响，并且存在相互作用的责任和义务，不应该也无法“绝缘”。

西塞罗在经典著作《论责任》（On Duties）中说，我们每个人的责任都源于人类的本性和我们身边的社会团体。

本文不去讨论人本性的问题，但可以看到，西塞罗的观点也同样适用于企业组织管理，那就是每个人必须对自己所处的整体组织负责，而不是身处某个位置时，却几乎忘了我们是在同一个组织中。

我们需要思考，如果一个组织设置了各个部门，他们加在一起就能构建一个有生命力的组织吗？当然不能简单加和，只有站在整体的角度来相互发生作用，甚至是“纠缠”（量子力学概念，具有纠缠态的两个量子，不论相聚多远，一个发生变化，另一个也会瞬时变化），才会体会到彼此存在的意义，让组织成为一个“有机生命体”。

第二：管理要素认知的碎片化

对于管理的概念，似乎一直没有定论：

>>> 弗雷德里克·泰罗认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”；

>>> 诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙对管理的定义是：“管理就是制定决策”；

>>> 彼得·德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”

>>> 斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是：所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这些定义都是较为定性的理解，每个人都有自己的角度来诠释。

在实际应用中，更加得到普遍推崇的是法约尔的过程论：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的，即计划、组织、指挥、协调和控制。

问题在于，很多管理者对“管理这种活动有五项要素组成”这句话视若无睹，忽略了“活动”与“组成”，在实际管理过程中，将五项要素割裂开来进行实施。并且由于个人的倾向性及工作喜好，将其中一项要素放大，替代整个管理活动。

在一家民营企业中，总经理非常在意计划的管理，各种计划充斥着整个组织的日常运行，所有的人都对汇报疲于奔命，却没有人对计划背后所需要的资源进行组织，更没有人对跨部门的事宜进行指挥、协调，自然也就缺乏控制。

这就是将管理活动割裂的典型表现。

还有一类管理者，很清楚这五项要素分别要做什么，但并没有在一项管理活动中连贯使用，而是针对问题进行响应式的管理行为。

例如，年底或年初需要进行业绩目标设定时，几乎全员都在进行各项计划，来试图证明高层的目标是可以得到“论证可行”的，这时往往容易陷入“计划坑”。一旦计划完成，责任状签订完毕，计划职能就不再可见。

直到过程中发生了严重滞后或危害组织绩效的状况出现，这些管理者们才“被动”地进行组织和指挥，似乎经过上级的干预，一切得到了控制。

被动且随机的管理职能应用，这正是当下多数企业管理现状的写照，当然也是对管理进行割裂的一种表现形式。

老胡经常在企业培训中也强调要正确理解管理要素的定义，其实也是管理事项的大致流程，如下图：

可以看到，五项要素的开展是可以有一定的逻辑关系的，计划的时候就要考虑组织能力的储备，而分工需要让员工积极开展才有效（并非传统的职权指挥），当遇到阻碍时，需要进行协调，并通过节点控制进行纠偏，最终保障组织目标的达成。（顺序的逻辑只是一种形式，老胡认为：并非一定是先做计划，任何一项要素都可能成为牵头的管理行为，但一定要匹配上其他的要素，就像一个罗盘，从哪里开始没有关系，但一定会将所有的要素都转到。）

遗憾的是，多数管理者由于成为了“管理割裂者”，他们虽然牢记管理五大要素，但却在实际工作中在进行“简单加和”，遇到问题才处罚相应的管理行为，他们缺乏系统有机的流程思维，对工作的管理经常停滞在某个要素阶段，成为了散点式的管理。

这样的管理模式下，下属经常无法得到有效的支持，上级却总会以“救世主”的角色出现，随机地施加某项管理要素，大家都陷入一个个问题的忙乱处理中。

2、相当多的组织里，砍掉30%的员工都能毫无影响！

老胡倡导建设高效的有机组织，为什么？

☛ 高效意味着效率和效果，形成最合理的投入产出；

☛ 有机组织是有别于普通简单加和型组织的，人与人之间发生各种“碰撞”，他们像量子那样“纠缠”在一起，发生个体行为结果相加远不能及的效应；

我们来做一个假设，如果组织中有30%的员工被砍掉（不要将这30%强行对应到绩优员工或骨干队伍，只是一个比例数字），是否会出现大的问题？会变得更差，还是变得更好？

在一个非高效，且并没有形成有机效应的组织里，往往人员的“冗余”是超过30%的，也就是说组织的人工成本有相当部分是在浪费，只是由于还能承受，或者既成事实的因素，对此缺乏考虑。

为了印证人员“冗余”现象的存在，我们在数家企业内做过这样一个调查，对各个部门的工作人员进行访谈，当问到：“如果您所在团队的人员减少三分之一，排除核心或者特殊人才的情况，团队工作是否能继续正常进行？如果需要加薪来应对减少三分之一人员带来的工作量增加，您期望增加多少能合理？”

调查中的回答绝大多数集中在：“当然能继续正常进行”，以及“15%到20%的薪酬涨幅”。也就是说，增加15%到20%的薪酬，却能省下10%到15%的人工费用，且可能剩余的团队成员会更满意现状。

正如一瓶沙子，被取走了一部分，剩下的依旧是沙子，因为它们是简单加和而成。

组织如此，就是缺乏有效管理的表现。

当然，这仅仅是调查结果，和真实情况发生还有差距，但却引发思考，“人员冗余”产生的原因有哪些？是否和管理活动有关？对此，老胡继续进行了调研分析。

原因1: “废人”和“懒人”的存在；

不论经营性质如何，几乎每个组织中都有这样的人存在，也许因为人际关系，也许因为环境因素，这样的人是最真实的冗余成分。

原因2: “无知人”的存在；

对于缺乏岗位相应技能，无法完成工作要求的人，我们定义为“无知人”，在他们尚未转化为对组织绩效有贡献的人员之前，就是冗余成分。

原因3：“无效人“的存在；

这类人反而是冗余成分的最大构成，他们并非懒人，也并非不具备相应的工作技能，但却无法发挥合理的作用，更不要提个体潜能了。在企业中仅仅是“人手”的概念，面对组织发展而言，却成为了冗余成分。

通过这三种人的分析，可以看到冗余的存在，一定和管理相关。

冗余的核心表现在于，即使这部分缺失，对整体几无影响，也就是说存在可有可无的部分。

在多数企业组织中，无论管理层还是员工层，都可能成为了“无效人”，极易出现安全感缺乏的现象，也就是每个人都可能成为“冗余成分”，即使组织并没有进行“割除”，但这个危机是存在每个人意识中的，因此自我保护的个体观就愈发盛行。

这样的情况下，如果市场状况尚可，组织可以依靠制度和流程正常运转；而一旦遇到危机，甚至短暂的困难，就会发现方向不一的个体力量是无法推动流程的。

因此，尽力减少组织的冗余现象，也是管理行为的本质之一，因为：

• 组织并非人员的简单加和；

• 让每个人感受到自己和其他人的存在，很重要；

• 让每个人感受到自己的存在及工作对整个组织的贡献，很重要；

在高效的有机组织中，每一个人都能感受到其他人对自己的影响，也很清楚自己的行为对他人及整个组织的影响。

无论职位高低，每个人都清楚自己存在的价值。

最佳方法就是让个体或团队彼此产生需要，就会极大地减少冗余成分，促发以下良性行为：

1. 上级需要下属，就会耐心且全面地告知其工作要求、期望以及在实施过程中彼此应该产生的行为和互动；

2. 同级之间需要，就不会有部门壁垒，而是站在整体角度来相互理解、协调，并聚焦在工作推进，而非推诿责任；

3. 下级需要上级，就会站在上级的角度思考问题，会主动反馈，会求助，会认真做好计划并悉心听取上级的意见；

当一个组织成员感受不到自己对组织的价值时，他就只能将目光收回到自己的所得利益上，不断地比较付出的多少。

当一个组织成员感受到自己的行为对整体有所影响时，他会产生被需要感，从而激发内心的责任感。老胡在讲授《将战略落地》一课时经常这样说：“一个人，能清楚地感受到自己的工作与组织整体目标甚至战略有关时，就是一种莫大的激励。”

这种“有关”，是通过管理的各项职能，将目标转化为各层员工可以实现的行为，并让他们体会到与上级、同级“共同参与组织发展”，如果只是简单的数字指标分配，最终加和在一起，就永远不会有参与感，仅仅是被支配。

我们来比较两种模式下的组织效应：

模式一：简单加和

销售部门的目标总是按照时间节点、产品线、区域等维度细分到人头上，然后呢？就没有然后了，各自完成你们领到的目标去吧！其实员工心里一点没谱。

人力资源部有个目标是引进3名高级项目经理，产品部的重点目标是完成核心产品的迭代。

奇怪的恶性循环出现了，产品总监喊着：“赶紧给我高级项目经理，人手严重紧缺”，人力拼命地招聘，不断地引进人才，但产品部又不断地流失人才，新人待不住… …

总经理要求大力推广新业务新市场，运营部要求各地业务人员要回到总部集中培训产品和拓展相关的知识，却在财务部卡住了，理由是年初预算没有这一块费用。

… …

相信以上情况对于绝大多数管理者并不陌生，这不是配合问题，不是执行力问题，更不是人品问题，而是大家处在一个“简单加和”的组织管理模式中，都是割裂开的个体，但组织中的多数工作绝非由某个人或者某个部门即可完成。

模式二：系统有机

一家制造业进行了管理变革，在年初进行目标分解时，摒弃了过去按照各个部门提交目标汇总的方式，而是利用平衡计分卡的思路，花费整整四天的时间，由总经理与所有的中高层在一起，确定出围绕组织发展目标所需的五大模块（在BSC的基础上，他们自己添加了政府及公共关系作为独立的模块），然后进行了七个步骤来实现：

Step1. 确定五大模块的权重及各自年度期望状态（有些难以量化，则定性描述，例如政府及公共关系模块）；

Step2. 设定五大模块能够实现的有效支撑KSF（关键成功要素）及量化目标；

Step3. 达成KSF所需要设定的项目，形成年度目标项目列表；

Step4. 设定公司级重点项目，总经理选定项目负责人；

Step5. 非公司级重点项目，根据项目的属性合理分配到各职能部门；

Step6. 由项目负责人进行项目立项和计划确定，分解任务到员工层；

Step7. 构建从五大模块到具体任务的追溯关联表，清晰看到长远目标与短期工作之间的关联。

以上七个步骤说起来简单，真实操作时工作量其实很大，包括反复的讨论和思考碰撞、对目标的有效衡量、分解项目的有效性与合理性等，但四天的高强度集中工作下来，却开始走上了系统有机管理的道路。

• 在这个组织里，不再有“挣钱”部门和后台部门之分，大家都在通过项目来支撑不同的模块；

• 销售部门也不再领到冷冰冰的数字，而是上下一致共识的关键行为及对应项目；

• 所有的部门通过整个目标追溯系统有机地联系起来，你在我的项目中，我也在你的项目中，彼此通过专业来进行支撑；

• 领到具体任务的基层员工可以清楚地看到自己的工作进展和结果对整体目标的影响，从来没有如此体会到存在感；

• 公司整体目标有很多财务数字，过去的管理者成了整天查数据、追数据的“催命鬼”，员工脑袋里想着数字，却根本无法有精力思考如何实现，只能惯性地增加着强度。现在的分解，即使销售部的项目分解中，都看不到营收或利润的数据存在，而是实现这些数据的行为，每个人都找到了打开目标之门的正确方式。上级与下属之间，就这些行为来进行管理活动，辅导、培训、协调、沟通、组织资源等。

四天的时间，从过去的简单加和转向系统有机管理，几乎每个参会的管理者都感慨：“当管理者这么多年，直到今天才感觉抓住了什么是管理。”

其实诀窍就在于，要理解管理的本质，是尽量让众多个体组合为有机体。

3、管理者的学习修炼，同样杜绝简单加和

很多管理者都是从专业走上了管理通道，他们的心中并没有把“管理”当作一个有用的东西，而是务虚的代言词。

但他们所遇到的问题，绝大多数并非专业问题，恰恰是管理层面的问题，管人、管事、管氛围。

在进行管理能力的学习及提升上，存在这样的几个典型问题：

1. 知识太多，尤其管理学科百花争鸣，到底该学什么搞不清楚；

2. 出了问题再学习，唯工具论，恨不得找到一个工具立刻就能解决问题；

3. 管理工具太简单了，一看就明白，但从来没好好用过；

4. 新工具新方法太多了，总是学不完，更不要说应用；

5. 管理知识学习了，但总是跟应用隔了很远，没用，当然就不想学了；

以上的问题，都在于并没有从本质上理解所学的知识、工具和方法，缺乏学习的转化。

老胡虽然做管理培训，但却坚持一个观点：没有一个人的管理能力是通过培训出来的，管理比任何一个学科更需要理解和转化，只有形成自己的理解，在实践中去不断优化，才是有用的。

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