“水往低处流，人往高处走”似乎是亘古不变的道理，但我们身边却出现了人不愿意往高处走的例子。

「 案例 」

还有不想当将军的士兵？

老胡有个朋友，说起自己的弟弟就一副恨铁不成钢的样子。

究其原因，才知道其实弟弟很优秀，大学毕业进入一个软件公司做销售工程师，不到5年就成为了公司的销冠。但分管领导一年内三次提出要让他做一个团队的销售经理，居然都被拒绝了！

当哥哥的听说后，把他狠狠数落了一顿，怎么这么不上进，机会摆在眼前都能伸手推开？

后来偶然的机会，老胡与这哥俩聚了一次，期间饶有兴趣地问：“为什么公司要提拔你，你却拒绝三次呢？恐怕上级就很难给机会了，做销售的不都希望有一天做到团队Leader吗？”

弟弟回答：“做经理有什么好，背团队业绩，而且还要操心那么多，我们这个团队一年之内都换了4个销售经理了，我可不想跟他们一样。我可以继续当销冠，但却不一定能做好销售经理。”

弟弟的这句话打中了我，也许很多人觉得，这个年轻人怎么不求上进，不去把握机会呢？老胡却觉得他活的清醒，懂得自我觉察。

的确，他最有把握的事，就是努力保持当销售冠军，但这个能力和经验并不能保证他能做一位好的销售经理。

接下来又聊了很多关于他所在公司绩效考核与人才培养等方面的情况，才明白，这个弟弟不是不想当管理者，而是担心做不好反而把自己好好的工作给弄砸了，因为公司里有太多的前车之鉴。

这个案例给了老胡很多启发，也发现了企业委任人才时存在的问题，下面简要谈两点分享，希望对职场朋友们有所启发。

—  01  —

 屁股真的决定脑袋吗？ 

老话常说：屁股决定脑袋。

真的是这样吗？是坐上了新的位置，就自然有了相应的思考模式和与之匹配的能力吗？

我想答案是否定的。

事实上，绝大多数企业的人才提拔都是基于其过去的突出表现，而在同类人群中表现优异，成为了更上一级人才的候选人。但这并不意味着他就已经具备了新职位的能力。

太多的职场人，在得到提升后，反而走上了职业的下坡路，甚至整个人都陷入不良的状态中。

前面讲到的案例中，朋友弟弟的公司，一年换了四个销售经理。每一个销售经理以前都是特别好的销售人员，与周边的同事打成一片，充满能量和活力的人。

一旦走上管理岗位，原本同样层次的同事关系，变成了上下级之后，就发生了很多奇怪的现象：

>>>与同事之间的关系变得微妙，沟通少了，猜测多了；

>>> 经理觉得自己过去做业务很成功的方法，团队却执行度低；

>>> 整天就盯着报表数字看，追业绩，团队氛围死水一潭；

>>> 做业绩吧，被人说抢下级业绩；做管理吧，好像没有抓手，发虚；

>>> 出现团队业绩目标缺口太大，谁都靠不上，还是自己上吧，还是做销售员。

其实，这些问题的出现，都是因为：虽然走上了销售经理的岗位，但并不懂得如何做好这个职位。

具体有三点：

第一，采取的管理方式为个体经验行为，管好自己和管好团队不是一回事；可能你已经是领导了，同事心里你还不算领导；或者你不想把自己当领导来与同事相处，但同事与你已经隔开了距离。这些矛盾，都是管理团队必须经历的。

第二，公司因为你突出的业绩，选择你坐上这个位置，却并没有提供与之匹配的能力和技能培养，因此面对新的问题，还在用过去的经验，自然无法做好。

第三，绝大多数企业领导者，潜意识里认为业绩突出的人，就可以做好销售经理，这是个非常大的错误。

—  02  —

 从基层人才向管理者转变的三大变化 

当你走上管理岗位时，角色的转变，往往是最容易忽略的，因此就会在行为上出现不匹配，从而影响整个团队。

你必须明白自己的角色发生了什么变化：

第一大变化，在工作内容上，从做业务到管理；

尤其是业务线条的管理者，颇为矛盾，做业务和做管理，比重该如何分配？

当然不同的企业情况会有所不同，作为销售经理来说，多数情况下还要自己承担一定的业绩，但至少30%的精力要用到管理团队上来，包括团队规则的制定、业务工具的优化和培训、人员绩效管理、新员工成长等方面来。

第二大变化，在目标实现方式上，从“野牛型”走向“群雁型”；

销售精英往往更擅长单兵作战，追求个人能力的最大化。

但当你走上管理岗位时，就必须考虑如何将团队的力量整合发挥出来，不是1+1=2，而是1+1>2。

“野牛型”就是个体行为，拥有强大的力量却行动独立；而“群雁型”团队则能飞得更远，且分工配合，用最省力的队形和互相配合来持续作战。

作为经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团队的作用。

第三大变化，在工作方式上，从个性化到组织化；

我们常见很多管理上的“个性化”误区，应该转移到组织化行为上来：

上图的修正措施，就是组织化行为，不再是以个体的感受来进行管理。

管理者相对于员工而言，会更多地控制自己个性化的感受影响，更客观和基于事实地采取行为，因为你所负责的对象从个体转变为了团队。

—  03  —

 培养管理者，始终是个重点 

案例中不愿意当销售经理的弟弟，是因为看到了前面四位不成功的销售经理，最终不上不下，做不好团队经理，也回不去做销售员了，最终遗憾离开。

销售精英当了经理，却很快流失，这样的悲剧，主要原因还是在于公司缺乏对干部的能力素养体系设计，没有清晰地设定各个层级需要具备什么样能力。

只有责任，没有能力做支撑，一定会垮掉。

很多企业管理者或者HR负责人，总是认为“成熟的人”不再需要培养了，做了那么多年的销售精英，没有人比他更了解怎么做业务了，当销售经理应该很容易胜任，只要能带出几个跟他差不多的员工，公司就赚了。

可事实往往很打脸，不仅员工没带出来，经理都跑掉了。

其实，最需要培养的，恰恰是这些“新任管理者”！帮助他们具备面对新角色的能力，这是重点工作。

作为一位销售精英，居然三次拒绝公司的提拔，看似不可思议，却又有无法反驳的道理。

如果企业管理层正打算将表现突出的专业线条人员，提拔到管理岗位，一定要问几个问题：

1.  公司是否有足够的培养，让他具备基本胜任的能力？

2.  他在刚上任的半年内，是否能匹配一位内部导师，言传身教如何以团队为重？

3.  他的绩效考核，是否团队导向？还是说坐着经理位置，干着销售的活？

愿所有的企业都不再出现“销售精英被毁”的悲剧。