冯老师先把答案给出来，培训是对管理工具的解释。
企业为什么需要培训？有两种情况，一是企业内部有正常运行的流程和工具，为了让新来的人学习使用工具，因此有新人培训；二是公司没有相关管理工具，但通过各种渠道获知外面有先进的工具和方法，需要引入企业，需要告知企业中人员如何使用这些工具，因此产生了培训。从企业的角度来说，这两种培训之外的培训，都是在浪费时间和金钱。
所有的培训都是为了让管理工具融入企业而服务的，市场上太多为了培训而培训的情况让培训经理苦恼:培训无法落地。因为你培训的工具根本就无法融入企业，根本就不被高层接受，员工学习之后根本就不会使用，培训的内容当然就无法落地，培训的钱和精力当然就打水漂了。
企业如何才能获知自己需要的管理工具呢？一般来自几方面，一是企业内部HR部门，HR具备学习与发展职能，必须了解新的管理理念和工具，并有责任引进企业使用；二是咨询公司，咨询公司最终落地都是各种工具，咨询公司对落地工具都需要进行培训，应景了这篇文章的答案；三是企业内部经验萃取，萃取方法之后必定要变成工具在企业未来延续使用，需要通过培训让其他人获知如何使用。
反过来看，所有鸡汤式的、喊口号的、无法进入企业管理体系的培训都是徒劳的、骗钱的把戏，企业单位和公司老板需要擦亮眼睛仔细筛选。筛选的条件是这个工具能否进入我的公司管理体系，而不是这个讲师讲课很吸引人、讲师背景很牛、讲师知名度很高，有用的才是最好的。
举例来说，为了提高服务水平，市场上关于提升服务水平的课程搜出来一大堆，形形色色、林林总总，但培训完了服务水平就提升了吗？提升了多少呢？如何量化呢？如果都不行，应该怎么办？
以冯老师的看法，不在于多在于精，在市场上找出反馈好的、经典的工具，例如关键时刻（MOT），把关键时刻的理念变成工具，细化到服务的每个步骤要求，也把关键时刻的理念融入企业管理，扁平化架构，给员工更多的服务权限，提高他们的主人翁意识，这样才能真正改善服务水平，而且效果可以持续很久，钱和精力真正花在刀刃上。
同样的方法也适用于领导力体系和销售体系搭建，这也是冯老师推崇【销售罗盘】的根源，因为销售罗盘是真正融入销售体系的培训，不是无病呻吟，不是吹牛，不是心灵鸡汤。
最后总结一句，培训是企业引进管理工具的一个过程，没有了引进管理工具的这个根，培训这个过程就没有意义了。

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