一、人才现状诊断分析

1.为何对招聘都有不满?

2.越快马越加鞭伤害了谁?

3.优秀的人才为何流失?

4.为何下属不听话、不成长、不和自己一条心?

5.为何劳动纠纷一般都是企业败诉?

二、部门经理的角色定位与科学认知——人才之道

1.部门经理的角色定位:奴才与谋士

2.小组讨论：谁为谁出谋划策?

3.部门经理与HR部门的关系与分工

4.部门经理素养与能力的五个层次

5.职业经理人应做好的五项基本工作内容

6.部门经理的岗位说明书框架

7.部门经理的胜任能力模型及胜任素质模型;

8.工业模式VS农业模式

三、部门的人力资源规划——选人之法

1.如何预测本部门的招聘需求?

2.如何向人力资源部门提报本部门的招聘计划?

3.如何做好人才梯队的招募、培训、提升、调配?

4.如何解决“越快马越加鞭”的怪现状;

5.通过工作分析进行“定岗”“定编”的思路与方法

6.不同序列的部门进行“定编”的工具、方法、技巧

7.如何设计工作定额

8.如何测算岗位定额的饱和度?

9.“空编”与“超编”的规则

四、招聘管理与面试技巧——选人之术

案例：狮子大王招聘保安因何失败?

1.找准入对行的人——别找全能的鸭子

2.面试目的认知

3.面试失败的原因

4.结构化面试的标准化作业

5.优秀人才的胜任力模型及面试经验

6.主流的面试手段及人才测评技术经验分享

7.如何撰写结构化的面试结果

8.“圈才”的标准作业——建设人才储备池(2个招聘管理工具);

9.“辨才”的标准作业——人才甄选与测评的方法与技术实操(五个人才测评工具);

10.角色扮演：面试控制和技巧训练

五、组织与分工——用人之术

1.职务分析的内容

2.职务说明书的结构

3.职务说明书的写法

4.岗位任职资格的维度及量化

5.工作环境要列明的要素

6.职务分析结果的运用

六、如何制定目标——用人之器

1.目标制定的依据

2.目标制定的原则

3.案例1：如何量化设备管理

4.案例2：如何量化服务水平

5.目标制定的工具

6.SWOT分析——态势分析，知己知彼战略分析

7.关键绩效指标分解

8.平衡计分卡(Balanced Score Ccard,BSC)

七、沟通与激励——留人之术

讨论：下属的不足有哪些?

1.企业管理归根结底是对人的管理;

2.员工胜任能力模型与胜任素质模型认知

3.马斯洛的需要层次理论

4.需求层次理论的推论

5.弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论

6.弗鲁姆--期望理论

7.亚当斯密的公平理论

8.激励理论在工作中的应用

9.如何准确了解员工的需求点和激励点;

10.简单有效的激励方法;

11.九种不同性格的员工激励方式;

12.员工离职原因分析与留人策略

13.五步做好成功的离职面谈

14.优秀人才回流的三个要素

15.作业：每天幽一默;

八、建立绩效衡量标准——用人之器

1.绩效管理模式介绍及诊断分析

2.绩效管理的流程

3.如何制定绩效计划表

4.如何制定组织目标?

5.如何将组织目标分解?

6.营销序列指标分解实战演练

7.生产序列指标分解实战演练

8.研发技术序列指标分解实战演练

9.职能部门技术序列指标分解实战演练

10.指标量化思路——没有不能量化的指标

11.绩效指标量化的四种维度与方法

12.如何评估绩效指标的有效性

13.建立绩效评估标准的四种模式

14.如何与下属进行绩效沟通?如何与下属对绩效计划表达成共识?

15.绩效辅导的标准作业及流程;

16.绩效结果的反馈面谈技巧——结构化的面试工具

17.如何改进员工的绩效

18.绩效评估结果的应用

九、下属培育与自我成长——育人之道

1.下属培养技能评估测试

2.下属缺乏培训的原因分析

3.培训下属的三种途径分析

4.工作教导

5.新员工引导

6.培育下属的要点—冰山模型

7.如何培养自己

十、人才梯队建设——育人之法

1.人才梯队建设的重要性

2.后备人才岗位确定的4个步骤

3.候选人能力测评

4.不同职位能力测评方法分析

5.输出能力测评报告

6.对候选人规划整体培养计划

7.采用集中培训授课的形式，弥补候选人能力的共性差距

8.采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距

9.候选人培养合格进入人才库

十一、授权管理——用人之器

1.讨论：领导力是如何获得的?

2.管理者自身的弱点与修炼

3.用人难在知人——九种不同类型下属的分析与管理对策;

4.不同类型的授权

5.时间管理工具表格及运用技巧

6.目标下的计划管理及工具运用

7.工作指派书的运用

十二、总结与答疑

课程标签：人力资源、非人力资源