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面对竞争激烈的市场环境，越来越多的中国企业认识到：仅有好的市场机遇，不能保证企业持续长久的盈利；仅有管理的规章制度，并不意味着企业整体能力的提高。要想使企业具有持续的竞争能力，在快速变化的环境中，既能灵活应变，又能保持“内部秩序”，企业需要打造组织的整体能力。为此，企业不但需要能够执行当前战略的团队和人才，还需要为未来培养带领团队竞争的具有领导力的管理者；企业需要把自己打造成为能够培养复制人才的“学校”。这一切的实现，依赖于企业管理者的领导能力。 然而，来自西方的领导力理论以及时髦盛行的以领导代替管理的观点，使面对复杂问题的中国管理者们，在应对以上挑战的操作层面，茫然和无所适从，产生领导力“虚、软、空、和走形式”的种种误解。 中国的企业管理与跨国公司的差距究竟在哪里？中国管理者的领导力应体现在哪儿？中国管理者如何才能有效的借鉴吸收西方的管理手段和方法、打造自己的领导能力？ 本课程的目的是帮助学员，结合中国转型期的管理实践，从整体和全局的视角理解管理中的领导力，解除对领导和管理作用及方法的混淆和困惑，理解领导和管理不可相互替代，并掌握如何将领导力运用于日常管理工作中，实现最终理想的效果。

了解“管理”在中国转型期的重要性和局限性 理解西方管理理论对中国企业管理的指导意义 区别管理能力和领导能力 认知（管理者）领导力的实质在于提升组织的整体能力 确定中国企业在提升组织能力过程中的阶段性侧重 掌握打造“组织能力”的思维和行动框架，有效把握“有序”和“有活力”之间的平衡 掌握应对不同情境的领导风格 了解管理者“带人”与“做事”面临的不同挑战 掌握在群体层面和个体层面，管理者 “带人” 的方法等

两天

具有丰富管理经验、期望提升企业整体能力、提升自身领导能力的公司中层管理者

第一部分：管理他人

第一单元：什么是领导力

领导力就是影响力

权力的三个特性：强制性、潜在性、职权

领导力的四个特性

权力与影响力对比分析

权力的戒律

建立影响力

(《桂河大桥》中的非权力领导艺术:

四种领导方式

指挥型

教练型

支持型

授权型

（尊重与支持的力量：菲力斯东是美国燧石橡胶公司的创始人。公司刚成立时，设备十分简陋，只有屈指可数的几个工人，而且研制工作进展得很不顺利。一天，在一家酒店里，菲力斯东遇到了一个落魄的发明家罗唐纳。此人曾取得新式橡胶轮胎的发明专利权，并拿着设计图样和专利证书去找正在开发新产品的橡胶巨子史道夫。

罗唐纳满以为能高价卖出自己的专利或得到史道夫合作生产的认可，没想到，他得到的只是一个侮辱。史道夫轻蔑地看了一下他的图样，然后扔在地上，说：“你是个骗子，随便寻来一些小孩子都可以弄的玩艺儿来骗我的钱！”罗唐纳气得眼泪都出来了，他为了证明自己不是骗子，拿出了专利证书。史道夫不屑一顾地瞥了一眼专利证书，揉搓几下又塞进罗唐纳的口袋里，说这是吓唬土包子的，审查专利的都是些外行。

罗唐纳遭到这样的污辱，内心很受打击，发誓今后再也不搞发明，整天以酒浇愁，穷困潦倒。菲力斯东听说罗唐纳有一个发明专利，顿时兴起合作的念头，忙上前与他攀谈。谁知罗唐纳只是冷冷地瞥了他一眼，根本不理睬。因为罗唐纳所受的那次羞辱被人们当成笑谈，使他的性格变得更孤僻，对任何人都不敢信任。

菲力斯东不愿放过这个机会，第二天专程到罗唐纳家拜访，却被拒之门外。

菲力斯东想，一个有才能的人在受到打击之后变得孤傲、冷漠，不是很自然的事吗?那么，自己一定要用诚意打消他的疑心。于是，他蹲在罗唐纳门外，耐心地等待罗唐纳回心转意。他不吃不喝，整整等了一天，又饿又累，几乎支持不住了。

到了下午6点多钟，罗唐纳终于出来了。菲力斯东大喜过望，蓦地站起来，正要迎上前去，突然眼前一黑，险些栽倒在地，幸好罗唐纳赶上前把他搀扶住了。

罗唐纳终于被他的诚意所感动，决定帮助他大干一场。后来，菲力斯东运用罗唐纳的发明，制造了蓄气量大且不易脱落的橡胶轮胎。产品上市后，受到广泛的欢迎。凭借这一基础，燧石橡胶轮胎公司迅速发展壮大，成为美国最大的轮胎公司之一。）

领导者权力

法定权

强制权

奖励权

惩罚权

典范权

（多用软权力：有个十分形象的比喻，一个家庭请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，可如果这个太太由此不理家事，过度放权，这个保姆就会在当了一段时间保姆之后也想当太太，家庭自然就不得安宁。一个企业也如此。所以企业领导者拥有了你所处职位上的权力，但如果不善于运用权力，让你的权力睡觉，其结果同样是管理不好企业。企业家对自己的职权要有充分的了解。全方位的了解企业，明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，这是发挥权力的基础，不了解这些情况，就可能是不作为，抑或就是乱作为。企业家要提升权力运用的软性技能。用权是企业家智慧与才华和魄力胆略的外显行为，但怎样用好手中的权力则是一门艺术，一般而言，发挥权力的作用，要善于使用职权，用奖励权让员工重视自己，用惩罚权以起到杀鸡给猴看的效果；保持适度的距离感，保持某种程度的神秘，使人们不能轻易去接近与打破你的威严；要善于向下属授权，学会放权，当管则管，不当管则放，有利于调动员工积极性、激励员工、留住人才。总之，尽可能将硬权力与软权力搭配使用，尽量多用软权力，少用硬权力。）

第二单元：如何提升领导力

领导能力的自我诊断

领导者，你欠缺什么

新型领导的角色转变

领导力的来源

影响领导绩效的几个因素

让更多人喜欢你、信任你、尊敬你

（顺民心者的天下：一个人待人以诚，用人以信，结下了好的人缘，办起事来就会左右逢源，需要用人的时候，一呼，即有人才归附。宋江在上梁山之前，无论是对晁盖吴用李逵，还是对武松花容王英，他都以诚敬之心对待，谁有困难就帮助谁，谁手头紧张就送银子给谁，以致结交了许多英雄好汉。他这样做并不是为将来“造反”服务，而是建立人际基础，到了落难时，好汉们赶来相救；他到了梁山后，先坐第二把交椅，晁盖一死，他立即被大家拥立为头领。论武功他在众人之下；论才学，有许多人比他强，然而他的人缘比谁都好，所以用起人来很有说服力、号召力与影响力。）

领导者素质与开发；

卓越领导者素质研讨；

领导者素质标准；

领导他人与管理自己；

自律的价值；

如何做到自律，哪些范畴？

管理自己的情绪

领导者人格魅力的提升

领导权利来源；

非权利性影响力；

人格魅力的认知与心智提升。

案例：为什么刘备是领导？宋江是首领？

（周亚夫的细柳营：汉文帝即位之后，跟匈奴贵族继续采取和亲的政策，双方没有发生大规模的战争。但是后来匈奴的单于听信了汉奸的挑拨，跟汉朝绝了交。公元前１５８年，匈奴的军臣单于起兵六万，侵犯上郡（治所在今西榆林东南）和云中（治所在今内蒙古托克托东北），杀了不少老百姓，抢掠了不少财物。边境的烽火台都放起烽火来报警，远远近近的火光，连长安也望得见。

汉文帝连忙派三位将军带领三路人马去抵抗；为了保卫长安，另外派了三位将军带兵驻扎在长安附近：将军刘礼驻扎在灞上，徐厉驻扎在棘门（今陕西咸阳市东北），周亚夫驻扎在细柳（今咸阳市西南）。

有一次，汉文帝亲自到这些地方去慰劳军队，顺便也去视察一下。

他先到灞上，刘礼和他部下将士一见皇帝驾到，都纷纷骑着马来迎接。汉文帝的车驾闯进军营，一点没有受到什么阻拦。

汉文帝慰劳了一阵走了，将士们忙不迭欢送。

接着，他又来到棘门，受到的迎送仪式也是一样隆重。

最后，汉文帝来到细柳。周亚夫军营的前哨一见远远有一彪人马过来，立刻报告周亚夫。将士们披蓝带甲，弓上弦，刀出鞘，完全是准备战斗的样子。

汉文帝的先遣队到达了营门。守营的岗哨立刻拦住，不让进去。

先遣的官员威严地吆喝了一声，说：“皇上马上驾到！”

营门的守将毫不慌张地回答说：“军中只听将军的军令。将军没有下令，不能放你们进去。”

官员正要同守将争执，文帝的车驾已经到了。守营的将士照样挡住。

汉文帝只好命令侍从拿出皇帝的符节，派人给周亚夫传话说：“我要进营来劳军。”

周亚夫下命令打开营门，让汉文帝的车驾进来。

护送文帝的人马一进营门，守营的官员又郑重地告诉他们：“军中有规定：军营内不许车马奔驰。”

侍从的官员都很生气。汉文帝却吩咐大家放松缰绳，缓缓地前进。

到了中营，只见周亚夫披戴着全身盔甲，拿着兵器，威风凛凛地站在汉文帝面前，拱拱手作个揖，说：“臣盔甲在身，不能下拜，请允许按照军礼朝见。”

汉文帝听了，大为震动，也扶着车前的横木欠了欠身，向周亚夫表示答礼。接着，又派人向全军将士传达他的慰问。

慰问结束后，汉文帝离开细柳，在回长安的路上，汉文帝的侍从人员都愤愤不平，认为周亚夫对皇帝太无礼了。

但是，汉文帝却赞不绝口，说：“啊，这才是真正的将军啊！灞上和棘门两个地方的军队，松松垮垮，就跟孩子们闹着玩儿一样。如果敌人来偷袭，不做俘虏才怪呢。像周亚夫这样治军，敌人怎敢侵犯他啊！”

过了一个多月，前锋汉军开到北方，匈奴退了兵。防卫长安的三路军队也撤了。

汉文帝在这一次视察中，认定周亚夫是个军事人才，就把他提升为中尉（负责京城治安的军事长官）。第二年，汉文帝害了重病。临死的时候，他把太子叫到跟前，特地嘱咐说：“如果将来国家发生动乱，叫周亚夫统率军队，准错不了。”

汉文帝死了后，太子刘启即位，就是汉景帝。

由于感召力让人能够心悦诚服，所以被感召者就会被感主导者的综合素质所打动，并受其影响。汉初，周亚夫将军在细柳军营按规矩挡了汉文帝大驾，从而感化了汉文帝，汉文帝十分感动，可见周亚夫对汉文帝由感化而引发的影响力有多么大。）

第三单元：领导与管理的区别与联系

领导力的本质:影响力

领导者VS管理者

理想领导者的特质

研讨

第四单元：如何有效管理下属

如何培训和辅导下属

何时需要工作教导

培训下属容易走进的误区以及分析

工作教导四阶段

下属的需求分析

如何有效地表扬和批评下属

赞美部下的技巧和方法

批评下属的目的是什么？

寻找问题的真实原因

有效批评下属的4阶段和7步骤

批评下属改变不良行为

有效批评下属的几个关键点

（激励下属：美国前国务聊奥尔布赖特10多年前是BON电影公司的公关部经理。她面临着巨大的职业挑战，同时又必须面对许多现实的东西，像人际关系的处理、家庭生活的和谐等，但她巧妙地使这些烦琐的事情顺畅起来。

比如，她的下属总会在某一个繁忙的下午突然收到一张上面写着诸如“你辛苦啦”、“你干得非常出色”之类的小卡片，或一张精致典雅的卡片。而在她丈夫生日的那一天，她总会努力举办一个家庭小舞会，而且是一个人事先布置好，就这样，在繁忙工作的间隙，她并没有花太多的时间，却给他人送去了一份又一份快乐。

她对自己这一做法，饶有兴趣地解释说：“大家的节奏都那么快，大部分人都忘了一些最基本的问候，都认为这些是不足轻重的小细节。其实正是这些细小的方面使人与人之间的情感变得不那么紧张，那我就想：为什么我不能做得更好些呢?”

她又说：“一份小小的问候就能体现出一个人的真挚和诚意，使他人感到温暖。人与人之间渴望沟通和交流，而这些细小的方面是最能体现出你的那一份心意的。这是对我个人形象、风度的一个最佳传播，当她们看到那张卡片的时候，就一定会想起我，而且在她们心中隐含着对我的那一份谢意，会使她们更认为我是一个完美无缺的人，她们总会想到我好的地方，不会注意我的缺陷。”

显然，奥尔布赖特的这一番言论有许多值得我们借鉴的地方，人与人的关系不一定非要在大事中才能体现出来，在日常生活的琐碎事之中更能体现你的友善和诚意。）

（巧妙的批评：卡尔文•柯立芝于1923年登上美国总统宝座。这位总统以少言寡语出名，常被人称作“沉默的卡尔”，但他也有出人意料的时候。柯立芝有一位漂亮的秘书，人虽长的不错。但工作中去常粗心出错。一天早晨，柯立芝看秘书走进办公室，便对她说：“今天穿的衣服真漂亮，正适合你这样年轻漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你的公文处理也能和你一样漂亮。”果然从那天起，女秘书在公文上很少出错了。一位朋友知道了这件事，就问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出来的？”柯立芝得意洋洋地说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？他要先给涂肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不痛。”）

如何有效地领导下属

员工成熟度分析

如何解决与下属的冲突

良好的人际关系是管理下属的有效途径

如何建立良好的沟通氛围

（好人缘是成功的助力：莫洛是美国摩根银行的股东兼总经理，年薪高达100万美元。其实他以前不过是一个法院的书记，后来做了一家公司的经理，他诚信待人，人缘极佳。他之所以能被摩根银行的董事们相中，一跃而成为全国商业巨子，登上摩根银行总经理的宝座。据说是因为摩根银行的董事们看中了他在企业界的盛名和极佳的人缘。好人缘给莫洛带来的是地位和事业的成功，给公司带来的是良好的经营业绩。）

面向绩效的管理

绩效管理的大流程与小流程

绩效管理过程中经理应掌握的技巧

如何设定SMART目标

怎样设定目标和进行目标对话（简单的目标管理）

如何对员工进行绩效考核

第二部分:管理团队

第一单元：什么是团队、构成团队的要素

团队构成要素之一---共同的目的和业绩目标

构建团队的重要性

群体与团队的巨大差别

团队建设的四个发展阶段

团队的构成7项核心要素

（团队大于个人：对于一个团队来说，个人业务技能是基础，但仅限于此是根本不够的。因此让成员正确认识团队成功的关键要素、遵守统一的价值观念，成为团队培训的重大挑战。

芝加哥公牛队传奇教练菲尔。杰克逊在1989年上任时，最大的障碍就是乔丹和队友之间是“偶像”和“粉丝”的关系，而不是团队伙伴关系。很多球员都围在乔丹的身旁，羡慕他的独门绝技，这极大地影响了整个团队的冲击力。杰克逊通过各种场合向队员灌输这样的观念，即任何成员都只是团队五角星的一个角，每个人都必须找到自己的位置，在每个时刻都要全力表现，以牺牲小我来获取团队的最佳成绩，众志成城为着同一目标而努力。他也让乔丹认识到，一个真正伟大的球员要能够接纳其他的队员并使其成为优秀的队员，这才是获取总冠军的唯一途径，而其回报也将远远超过个人的明星地位。在杰克逊的调教下，公牛队最终成就了六连冠的辉煌。）

第二单元：怎样组建高效团队

高效团队的特征

团队角色的特征及其优缺点

怎样最佳组合团队的成员？

如何有效训练团队精英？

（人才梯队建设：团队建设过程中必须注重逐步建立、完善企业的职业生涯管理体系，注重人才梯队建设，建立后备队伍，以应对团队成员离职后的被动局面。

曾听过某位民营企业的老板对着手下说，作为管理人员要“惜位如金”，即设置岗位一定要注重经济性，“一个萝卜一个坑”。这种观点很具有代表性，如果将人力作为成本来看待，控制成本是无可厚非的，但对于重要的核心团队成员的配置来说，适度的“冗余”将是必要的措施。一位国内知名的房地产商在回忆起自己的某个高级团队一夜之间全被挖走时仍心有余悸，因为自己当时根本没有“余粮”。而在有些企业，团队中的“关键先生”们忽然离去之后，企业会在短期将空缺的岗位补齐，“替补”们毫不逊色，团队运作基本不受影响。原因很明显，后者更注重人才梯队建设，有着规范的职业生涯管理体系，并能够一如既往地坚持执行。）

第三单元：如何打造团队精神

一、团队精神的内涵

归属感与凝聚力；

互相支持；

团队目标与个人目标

案例：看海底捞如何留才

二、如何打造团队精神

领导者带头；

树立榜样；

倡导团队精神；

制度保证团队精神。

信任，团队的黏合剂

信任背后的深刻原因

彼此责任，团队特点

强化使命与提升责任感

（领导的支持：正如“巧媳妇难为无米之炊”，团队要成功达到目标，仅靠自身努力是不够的，必须得到领导者的支持。

如何让老板或上级对团队提供支持，团队领导者的沟通、影响能力非常重要。秦朝之所以强大，“商鞅变法”起了重要的作用。商鞅是如何说服秦孝公对秦朝实施如此重大变革的呢？首先，商鞅能够准确判断组织领导者秦孝公的需求，当谈及“帝道”、“王道”时，孝公的反馈是“一万年太久，只争朝夕”，商鞅把握住了秦孝公的需求是“尽快做大做强”，于是立即调整沟通重点，专论“强国之术”，很快得到了秦孝公的认可；第二，帮助领导者树立信心。秦孝公也担心变法会引发争议而有些犹豫，变法也确实遭到朝中的一些大臣的反对，但商鞅依然靠“三代不同礼而王，五伯不同法而霸”等系统、雄辩的论述说服了秦孝公，帮助他坚定了变法的信心。）

三、共同的业绩目标

共同目标，团队之魂

团队的目标管理

团队确立整体目标的难点突破

如何科学的设计和分解团队目标

如何设定及完成团队计划

计划目标实施过程的跟踪与评估

（让价值观与愿景激动人心：一个高绩效的团队必然有着激动人心的目标，但目标不是简单的由“占据80%的市场份额”或者“年度盈利50个亿”等生硬的数字构成。20世纪初，亨利。福特生产了世界上超过60%的汽车，并将其卖到了全世界的各个角落。《基业常青》写到亨利。福特的经营哲学是：“我主张用合理的小额利润，销售大量的汽车，让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣。还因为这可以让更多的人就业，得到不错的工资。”福特先生的观点曾被认为是“工业社会历来最愚蠢的尝试”，但这种高度理想主义的哲学观，最终彻底改变了美国人的生活方式。

国内的某位天才导演在谈到毛泽东时提到，“他可以带着几万人迁徙，又没有补助费，像摩西出埃及一样，这种东西是精神上的。”事实上，从共产党成立到新中国建立的这段时间里，参加共产党就一直是一件可能会掉脑袋的事情，但共产党仍然从几个人发展到今天的执政党，期间经历了无数的挫折、失败。在这个过程中，核心领导团队坚定的信念起着至关重要的作用。无论生存环境多么险恶，核心领导团队一直坚信“马克思主义必将在中国落地生根并最终推翻封建体制，共产主义一定会实现”，正是这种强大的信念激励着他们完成了领导中国人民走向独立、自强的道路。）

（不能让愿景与价值观的迷失：愿景与价值观是一个组织或团队的灵魂。团队中的大量问题，常常源于价值观与愿景的迷失。缺乏令人激动的愿景或目标，团队就会失去前进的方向和动力，变得“近视”、无所适从、没有统一的行为规范。

苹果公司在其创始人乔布斯的领导下，崇尚自由、品位与个性，以一种近乎残酷的完美主义者形象而闻名。在成长为一个拥有数十亿资产、数千名员工的“庞然大物”后，乔布斯开始希望苹果公司向一家大公司那样“规范”地运作，并以充满激情的邀请词——您是想一辈子卖糖水呢，还是想改变世界——来邀请前百事可乐的高管加盟。在这位新领导的带领下，苹果公司变得“规范、有序”，开始更多关注报表上的财务数据，而忽视了业绩背后的价值观和愿景的重要性，那种崇尚个性、追求完美的激情也逐渐被官僚体制淹没。尤其乔布斯这位精神领袖出走后，核心管理团队的价值观迷失了，使得苹果公司一度陷入泥潭。）

差异化技能成员与分工

团队成员的特点

怎样最佳组合团队的成员

分工与结构决定团队绩效

提升成员能力的5级训练

第四单元：打造高执行力的团队

我们的团队为什么执行不力?

态度

习惯

能力

最高执行者带头不执行

开错头

流程混乱

无法授权

没有执行刚度

（团队建设最稀缺的资源是上级的支持：一个团队能否给组织创造价值，取决于组织的领导者对团队的期望、定位、授权和支持。如果不能与组织领导者建立良好的沟通关系，就目标达成共识并获取支持，争取到足够的资源和授权，则团队将如大海浮舟那样漫无目标、孤立无援，或如缚着锁链的舞者那样被束手束脚、难以发挥。

北宋时期，以王安石、吕惠卿、章淳等为主构成的核心变法团队，领导了轰轰烈烈的“熙宁变法”运动。由于少年时期的宋神宗就非常崇拜王安石，当走上领导岗位后，他对王安石提出的治国方略非常赏识，所以初期对变法团队的主张基本认同。但是，变法牵涉到利益的重新分配，必然会引起争议，受到组织内一些成员的反对，并会给团队的工作设置障碍，这使变法团队承受着极大的外部压力。在这个关键时候，作为组织领导者的宋神宗，不但没有积极为变法团队提供支持、铲除障碍，平息组织内对变法团队的争议，而且采取“议论相搅”、“和稀泥”的态度，拒绝为变法团队引发的争议“埋单”，无疑使变法团队的工作更加举步维艰。最后，由于组织领导者的决心不足和支持不力，变法团队以失败告终。）

提升团队执行力的几大关键

优化执行流程

建设有效沟通平台

服从,从自己开始

将学习转化成执行能力和生产力

永远的激励

建设有结果导向的执行文化

（最昂贵的激励是给非所求：在价值观多元化的客观大背景下，团队成员对事物的认识会存在差异，需求也会有很大差别。如果不能对团队成员的内心需求有准确的判断，所给非所求，激励效果必然大打折扣。而且，随着组织的不断发展壮大，核心团队成员的能力、业绩、需求也在发生动态变化，激励策略若不能及时做出调整的话，同样会给团队运作带来问题。

楚汉相争中的“垓下决战”之前，刘邦已经完成了包括张良、韩信、萧何在内的核心管理团队的组建工作，激励策略也初见成效。但随着队伍不断壮大，其核心团队成员的能力、业绩和需求也在发生变化，而刘邦作为团队的领导者，却忽视了组织动态发展下对核心团队成员的有效激励问题。比如他在向韩信发出“固陵合兵、攻击项羽”的指令时，以“授予大将军位”作为激励并不恰当，因为他忽略了韩信当时在团队中的位置已经举足轻重，封侯裂土的愿望越来越强烈，仅一个大将军的职位对于手握重兵的韩信来说，激励显然不足。所以，刘邦到了固陵之后，韩信并没有如约而至。随后刘邦遭遇大败，陷入困境。）

课程标签：通用管理、管理技能